Vous avez terminé à onze heures ce qui devait vous occuper la journée. Vous étirez le reste, vous relisez des dossiers que personne n’attend, vous regardez l’heure. Et le soir, vous rentrez plus épuisé que les semaines où vous ne voyiez pas le temps passer.

Ce que vous vivez porte un nom : le bore-out, l’épuisement par sous-stimulation.

L’essentiel en 5 minutes

• Le bore-out n’est pas de la paresse ni du confort. L’ennui contraint et prolongé épuise tout autant qu’une surcharge
• Sa particularité est d’être indicible : dire qu’on souffre de ne rien avoir à faire n’attire pas la compassion, mais l’incompréhension, donc la plupart des gens concernés se taisent.
• Il est invisible de l’extérieur parce qu’on compense. On étire les tâches, on peaufine les livrables, on donne le change. Vu de l’extérieur, vous êtes occupé.
• Il faut le distinguer de la mise au placard, qui est un acte de l’employeur et relève d’un autre domaine, psychologiquement et juridiquement parlant.
• Et il faut le différencier également d’un épisode dépressif, car si le désintérêt déborde largement la sphère du travail, ce n’est probablement pas votre poste qui est en cause.

Ce qu’on ne peut dire à personne

Quelqu’un qui s’effondre de surcharge peut le raconter. Son entourage comprend, son médecin aussi. Le mot burn-out fait désormais partie du vocabulaire courant, se plaindre est légitime pour tout lemonde.

Dire qu’on souffre de ne pas avoir assez à faire, ou qu’on s’ennuie, c’est autre chose. La réponse est simple : tu es payé, tu as la paix, beaucoup aimeraient être à ta place. Cette réponse n’est pas méchante mais elle est simplement à côté de la plaque et elle suffit à faire taire.

Alors on se tait et ce qui doit arriver arrive : on retourne le jugement contre soi. Si personne ne comprend que c’est difficile, c’est sans doute que ça ne devrait pas l’être. Donc le problème, c’est moi.

Les travaux de recherche qui se sont penché sur le bore-out identifient clairement la culpabilité comme l’une de ses composantes à part entière. Autrement dit, si vous avez honte, ce n’est pas que vous êtes ingrat. C’est que vous êtes exactement là où ce phénomène mène.

Pourquoi personne ne voit rien

L’autre particularité du bore-out, c’est qu’il ne se remarque pas. Celui qui est en surcharge finit par craquer visiblement. Celui qui est en sous-charge, lui, s’organise pour que rien ne se voie.

Les formes sont connues de tous ceux qui les ont pratiquées. On étire une tâche qui pourrait durer une heure sur une journée. On peaufine des livrables que personne ne lira à ce niveau de détail. On prend des dossiers qui ne relèvent pas de son périmètre pour avoir quelque chose à faire. On apprend à avoir l’air occupé.

Cette compensation a deux effets qui vont tous les deux dans le mauvais sens :

• Elle coûte une énergie considérable, parce que simuler l’activité est plus fatigant que travailler.
• Et elle rend le problème invisible à la seule personne qui pourrait le corriger, c’est-à-dire votre hiérarchie, qui vous voit occupé et en conclut que tout va bien.

Beaucoup de situations durent des années pour cette seule raison. Personne n’a menti, personne n’a rien demandé, et le poste reste tel qu’il est.

Comment on s’installe là-dedans

Presque personne ne commence un poste en s’ennuyant. L’installation est progressive et plusieurs chemins y mènent.

Le poste a rétréci sans que vous le décidiez

Une réorganisation, un changement d’outil, une activité qui décline, un service qui perd son objet. Les attributions se retirent une par une, chacune pour une raison défendable et aucune décision explicite n’a jamais été prise sur votre poste. Un jour vous constatez qu’il ne reste pas grand-chose. Cette configuration peut concerner chacun et n’est pas spécifique aux personnes HPI.
Ce n’est pas le cas des deux circonstances suivantes.

Vous avez fini d’apprendre

C’est le cas de figure le plus fréquent, le moins reconnu, mais il parlera à beaucoup de HPI. Le poste n’a pas changé, mais vous oui.
Ce qui demandait de la réflexion les premiers mois est devenu un automatisme au bout d’un an ou deux. Rien ne s’est dégradé, mais vous avez simplement épuisé ce que cette fonction avait à vous apprendre et personne ne prévoit de rendez-vous pour acter ce moment-là.

C’est précisément ce qui a marqué toute ma vie de salarié. Quand j’en ai parlé à un ami DRH, il m’a dit que de son point de vue, ce fonctionnement était cauchemardesque. Je voulais m’en aller exactement au moment où je devenais pleinement productif. C’est ce qui rend la situation si difficile à dénouer. Deux courbes se croisent, celle de votre intérêt culmine pendant l’apprentissage et décline une fois la maîtrise acquise. Celle de votre valeur pour l’employeur fait l’inverse : elle ne devient intéressante qu’une fois que vous savez faire, et c’est à ce moment-là qu’il compte enfin amortir ce qu’il a investi.

Aucune des deux logiques n’est illégitime mais elles sont inconciliables.

Vous allez trop vite pour l’organisation et pour vos collègues.

Un poste est calibré pour un rythme moyen. Si vous traitez en trois heures ce qui en occupe huit, le temps gagné ne vous revient pas sous forme de missions nouvelles : il devient du vide à remplir.
Ce qui rend la chose difficile à faire comprendre, c’est que ce gain ne se voit nulle part. Les organisations mesurent la présence et l’achèvement des tâches, rarement le temps qu’elles ont pris. Avoir fini à midi ce qui était prévu pour la journée ne déclenche donc aucun signal : ni reconnaissance, ni redéploiement, ni même une conversation. Cela produit un espace vide que vous êtes seul à voir et à devoir occuper.
Quand l’efficacité finit par être remarquée, la récompense tombe souvent à côté. Ce qu’on vous confie en plus est du même ordre que ce que vous faisiez déjà : vous êtes rapide, prenez aussi ce dossier. Le volume augmente, la difficulté non. C’est ce qui décourage le plus durablement, parce que la seule reconnaissance disponible aggrave précisément ce dont vous souffrez.
Alors beaucoup ralentissent, c’est l’adaptation la plus courante et pourtant la plus coûteuse. Elle oblige à travailler en dessous de ses exigences tous les jours et elle supprime la seule preuve de compétence dont vous disposiez. À force de ne plus produire au niveau dont vous êtes capable, vous finissez par douter d’en être capable encore.

Aller vite rapporte du volume supplémentaire, ralentir rapporte de l’invisibilité, ni l’un ni l’autre n’apporte ce qui vous manque réellement, c’est-à-dire de la stimulation.

Cette capacité à traiter a de la valeur. Le problème c’est qu’aucun mécanisme ne prévoit de la convertir en autre chose que du temps à meubler. Un bilan sert aussi à cela : remettre un nom sur ce que vous savez faire, après des années passées à le dissimuler pour rester dans le cadre.

Ce qui est particulier chez les profils à haut potentiel

Ce qui est en jeu est un écart entre des capacités et des exigences.

• La sous-charge arrive plus vite. Un poste calibré pour un rythme moyen produit mécaniquement du vide chez quelqu’un qui le traite en deux fois moins de temps. Le problème n’est pas la personne mais le calibrage.

• La phase d’apprentissage est plus courte. Ce qui occupe trois ans en occupe parfois un. Le cycle intérêt, maîtrise, ennui se répète donc plus souvent et ces changements successifs finissent par ressembler de l’extérieur à de l’instabilité professionnelle.

• La compensation est plus efficace, donc plus durable. Mieux on sait donner le change, plus longtemps la situation peut durer sans que rien ne bouge. L’aptitude à tenir devient le principal obstacle au changement.

Je connais cette mécanique personnellement. Sur un poste de direction en collège, cinq ou six ans avant de quitter la fonction publique, une fois les dossiers traités et les obligations tenues, il me restait assez de temps vide pour que j’y apprenne le japonais. Le travail était fait, l’établissement tournait, personne n’a jamais eu à se plaindre. C’était simplement ce qui restait à faire d’un temps que ma fonction ne remplissait plus.

Je ne l’ai dit à personne sur le moment, et c’est précisément le sujet de cet article. Ce n’est qu’après coup que j’ai vu ce que cet épisode signalait. Ce n’était pas un manque d’engagement, mais ce poste avait cessé de solliciter ce que je savais faire.

Quand l’ennui se double d’un désaccord

Il existe une configuration plus difficile que celle décrite jusqu’ici, et c’est souvent celle qui décide d’un départ.

Tant que seule la stimulation manque, il reste une raison de rester : on croit à ce que fait la maison, on tient à l’équipe, le métier a du sens même si le poste en a peu. Et tant que seul le sens manque, l’intérêt du travail fait tenir encore un moment.

Quand les deux cèdent en même temps, il ne reste rien pour compenser. Ni le contenu, ni la finalité. C’est la configuration la plus éprouvante, et aussi celle qui produit les décisions les plus nettes : beaucoup de gens qui quittent une organisation après des années y sont exactement.

Ce cumul n’a rien d’anecdotique. Les travaux de validation du bore-out intègrent d’ailleurs l’incompatibilité avec ses valeurs parmi ses composantes, ce qui revient à constater que les deux vont souvent de pair. C’est aussi mon cas : j’ai fini par quitter la fonction publique quand l’ennui s’est doublé d’un désaccord de fond sur ce que ma fonction me demandait de porter. C’est ce second versant que je traite dans l’article consacré au brown-out.

Ce que le mot bore-out recouvre vraiment

Le terme a été formalisé en 2008 par deux consultants suisses, Peter Werder et Philippe Rothlin. Il est donc né dans le champ du management, pas dans celui de la recherche.

Depuis, des travaux ont cherché à le construire comme un objet mesurable, autour de quatre composantes : la sous-charge de travail, la sous-stimulation, la culpabilité liée au travail et l’incompatibilité avec ses valeurs. Ce qui le sépare de l’ennui ordinaire au travail, ce sont ses dimensions dépressives et anxieuses.

Il faut dire aussi les limites, parce qu’elles existent. Ces travaux restent récents et peu nombreux, souvent fondés sur des questionnaires auto-déclaratifs et des échantillons peu diversifiés, sans indicateurs objectifs comme l’absentéisme ou le turnover. La quatrième composante, l’incompatibilité des valeurs, pose d’ailleurs un problème particulier : c’est à la fois celle qui recoupe le plus ce que d’autres appellent le brown-out et celle dont les résultats sont les moins solides.

Le bore-out est donc mieux étayé que le brown-out, et nettement moins que le burn-out, qui est reconnu par l’Organisation mondiale de la santé et mesuré depuis les années 1980.

Quand ce n’est pas le travail

La perte d’intérêt, le ralentissement, la fatigue qui ne cède pas au repos et le sentiment d’inutilité sont aussi des manifestations possibles d’un épisode dépressif. Les deux situations se ressemblent, et l’une peut d’ailleurs conduire à l’autre.

Un repère simple, qui ne remplace aucun avis médical : si le désintérêt s’arrête à la porte du bureau, si vos week-ends, vos relations et ce qui vous plaisait par ailleurs restent vivants, la question est probablement professionnelle. Si rien n’a plus de goût nulle part, si le sommeil et l’appétit sont touchés, alors ce n’est pas d’abord une question de poste, et votre médecin traitant est le bon interlocuteur.

Un bilan de compétences ne traite pas une dépression et n’en tient pas lieu.

Par où commencer

Trois questions, dans cet ordre.

• Qu’est-ce qui manque exactement ? L’ennui n’est pas une catégorie unique. Manquer de volume de travail, manquer de difficulté, manquer d’autonomie ou manquer de nouveauté sont quatre situations différentes, qui appellent quatre réponses différentes. Beaucoup de gens cherchent un autre poste alors qu’il leur manquait seulement de la complexité.

• Qu’avez-vous réellement demandé ? La question est désagréable, mais elle est aussi la plus rentable. La compensation est si bien rodée que beaucoup n’ont jamais formulé la demande à leur hiérarchie, qui ignore donc tout de la situation. Une partie des cas se dénouent par une conversation.

• Est-ce que ça se répète ? Si c’est la première fois, le poste est probablement en cause. Si c’est la troisième, c’est le type d’environnement qu’il faut examiner, pas l’employeur actuel. Changer d’entreprise sans avoir compris ce qui se répète revient à reproduire la même configuration ailleurs.

C’est précisément ce que permet un bilan de compétences : reconstituer le parcours pour voir ce qui s’y répète, objectiver vos intérêts et vos valeurs avec des outils validés, et identifier les environnements qui vous conviennent comme ceux qu’il vaut mieux éviter. Vous en repartez avec une décision argumentée, pas avec le sentiment d’avoir à nouveau changé pour rien.

Le premier rendez-vous dure une heure et ne vous engage à rien. Vous exposez votre situation, je vous dis ce qu’un bilan peut et ne peut pas faire dans votre cas. Si ce n’est pas l’outil adapté, je vous le dirai à ce moment-là.

Vous faites votre travail correctement. Les retours sont bons, rien ne semble clocher. Et pourtant quelque chose s’est éteint. Vous faites votre travail sans y croire, vous vous surprenez à vous demander à quoi tout cela sert.
Cette question ne vous quitte plus.

C’est ce que le mot brown-out désigne : un désengagement progressif lié à une perte de sens, chez quelqu’un qui tient encore parfaitement son poste.

L’essentiel en 5 minutes

• Le brown-out n’est pas un épuisement. Vous avez l’énergie de faire le travail mais vous n’adhérez plus au projet.

• Savoir faire son travail et y adhérer sont deux choses différentes. On peut être excellent dans un poste dont on ne partage plus la finalité.

• La congruence entre vos valeurs et celles de votre organisation est l’un des facteurs les mieux documentés de la satisfaction professionnelle et de l’envie de rester.

• Partir n’est pas la seule issue. Encore faut-il savoir ce qui est en cause, et ce qui est négociable.

Ce qui ne va pas n’est pas ce que vous croyez

Quand l’envie d’aller travailler a disparu, le premier réflexe est de chercher ce qui ne tourne pas rond chez soi. Fatigue, lassitude, besoin de vacances. Et quand ces explications ne tiennent plus, reste l’hypothèse la plus désagréable : le problème, c’est vous.

Il y a pourtant une explication plus simple.

Votre relation au travail se joue sur deux plans distincts. D’un côté, votre capacité à faire face aux exigences du poste. De l’autre, la cohérence entre ce que votre travail implique et ce qui compte pour vous.

Ces deux dimensions sont indépendantes. C’est tout l’enjeu. Vous pouvez être parfaitement à la hauteur et en rupture complète avec la finalité de ce que vous faites. Réussir sur le premier plan ne répare jamais ce qui se joue sur le second.

Ce point ne relève pas de l’impression. La cohérence entre les valeurs d’une personne et celles de son organisation est l’un des prédicteurs les plus solidement établis de la satisfaction au travail et de l’intention d’y rester, davantage que l’adéquation aux seules exigences techniques du poste. Ce que vous traversez est donc une situation identifiée et étudiée, pas une singularité.

Comment on en arrive là

On n’arrive pas là par une mauvaise décision, mais par une succession de décisions qui étaient chacune raisonnable au moment où on les a prises.

On monte parce qu’on réussit, pas parce qu’on a choisi

À chaque étape, la question que pose votre organisation n’est pas de savoir qui veut le poste, mais qui a démontré qu’il saurait le tenir. Le critère est votre performance passée. Personne ne vous demande si l’objet du poste vous intéresse : ce n’est pas l’information dont l’entreprise a besoin pour décider.

Il existe une seconde façon de monter, moins souvent décrite, qui mène au même endroit. On change de niveau parce que le poste occupé a cessé d’être stimulant. L’évolution est alors une sortie : on cherche du contenu, des problèmes à traiter. La démarche est légitime et elle fonctionne, sur ce point précis. Mais elle ne porte que sur la stimulation. Rien n’a été vérifié du côté des finalités du nouveau poste, parce que ce n’était pas le problème qu’on cherchait à résoudre.

On peut ainsi fuir l’ennui et se retrouver, quelques années plus tard, dans un poste exigeant dont on ne partage pas les objectifs. Un décalage en a remplacé un autre. Vu de l’extérieur, tout indique une progression réussie.

Chaque étape est raisonnable, la trajectoire ne l’est plus

Refuser une promotion a un coût réel : une rémunération moindre, un signal envoyé à sa hiérarchie, parfois l’impression de décevoir. Accepter est la décision rationnelle, à chaque fois.

C’est l’accumulation qui pose problème. Une succession de choix défendables un par un produit une trajectoire que personne n’a décidée. Et il n’existe jamais de moment prévu où la question d’ensemble se pose.

Plus on avance, plus bifurquer paraît coûteux

À cela s’ajoute un effet bien documenté : plus on a investi de temps dans une direction, plus le coût perçu d’en changer augmente, indépendamment de ce que cette direction apporte réellement. Après quinze ans dans une spécialité, l’idée de bifurquer s’évalue à l’aune de ce qu’on perdrait, rarement de ce qu’on gagnerait.

La trajectoire finit par se verrouiller d’elle-même.

Ce que j’ai vécu moi-même

Après plusieurs années comme professeur documentaliste, j’ai rejoint l’encadrement parce que mon poste ne m’offrait plus grand-chose à résoudre. De ce point de vue, le changement a tenu ses promesses : comme proviseur adjoint d’un grand lycée polyvalent, je n’ai pas manqué de problèmes à traiter.

La difficulté est venue d’ailleurs. J’ai occupé cette fonction au moment de la mise en place de la réforme de l’orientation, puis de celle du lycée et des enseignements de spécialité. Mon rôle consistait à déployer dans l’établissement des orientations dont je ne partageais pas la philosophie, et je partageais largement les réserves exprimées par les équipes enseignantes.

Je n’ai jamais douté de pouvoir faire ce travail, et il a été fait. Ce qui est devenu intenable, c’est l’écart entre ce que ma fonction exigeait que je porte et ce que je pensais juste.

Ce n’est pas un manque de motivation

La lecture spontanée consiste à se dire qu’on devrait se reprendre, que d’autres font la même chose sans se poser toutes ces questions. Cette lecture est courante, et elle ne mène nulle part.

Les modèles actuels de la santé au travail décrivent les difficultés professionnelles comme le produit d’un déséquilibre entre ce qu’un poste demande et ce qu’il met à disposition, pas comme un défaut individuel. Quand votre activité ne permet plus d’exprimer ce à quoi vous tenez, le désengagement n’est pas une défaillance : c’est une conséquence prévisible.

La distinction a une conséquence pratique immédiate. Si le problème était un manque de volonté, la solution serait de se motiver davantage, ce qui ne tient jamais longtemps. S’il s’agit d’un écart entre vous et votre environnement, les leviers sont ailleurs : modifier le contenu du poste, changer de contexte, ou redéfinir ce que vous cherchez.

Ce qui est particulier chez les profils à haut potentiel

Ce que j’observe dans ma pratique, c’est que cette plainte revient souvent chez les adultes identifiés à haut potentiel. Trois raisons y contribuent.

• La réussite cesse d’être une boussole. Pour la plupart des gens, exceller quelque part indique la direction à prendre. Quand on réussit à peu près partout, la compétence ne peut pas servir de boussole et c’est l’extérieur, un supérieur hiérarchique par exemple qui propose des voies à suivre. C’est une des formes que prend la multipotentialité dans une carrière.

• On voit les incohérences plus tôt. Percevoir rapidement les contradictions d’une organisation, en avoir une lecture plus précoce, provoque un double décalage : avec la situation et avec un entourage qui ne la perçoit pas encore. Dnas cette circonstance, la personne à haut potententiel se sent incompris et est objectivement incompris.

• On tient trop longtemps. Une forte capacité d’adaptation permet de rester en poste bien après qu’il a cessé de convenir. Quand la compensation lâche, ce qui ressemble à une rupture brutale est en fait l’aboutissement d’un processus qui a pu durer plusieurs années.

Le brown-out est un mot utile pour comprendre une situation, ce n’est pas un diagnostic

Le brown-out est aujourd’hui un terme de vulgarisation managériale, pas une catégorie clinique. Contrairement au burn-out, reconnu par l’Organisation mondiale de la santé et mesuré par des instruments validés, il n’a pas encore fait l’objet d’un travail de validation scientifique : ni échelle reconnue, ni corpus empirique établi.

Cela ne veut pas dire que ce que vous vivez n’existe pas. Le mot est simplement arrivé avant la recherche. Les phénomènes qu’il recouvre, eux, sont étudiés depuis longtemps sous d’autres noms.

En pratique, l’étiquette ne dit rien de ce qu’il convient de faire ensuite. Deux personnes qui se reconnaissent dans le même mot peuvent se trouver dans des situations très différentes, appelant des décisions opposées.

Par où commencer

Trois questions avant d’envisager quoi que ce soit.

• Qu’est-ce qui a changé ? Votre poste n’a pas toujours été vécu ainsi. Identifiez le moment et la nature du basculement, une réorganisation, un changement de management, une évolution des missions. Cela orientera vers ce qui est modifiable ou non.

• Qu’est-ce qui compte réellement pour vous ? La question paraît simple, elle ne l’est pas : les réponses spontanées reprennent des formulations attendues. Des outils conçus pour cela, comme le questionnaire de valeurs de Schwartz, donnent des résultats nettement plus exploitables qu’une introspection libre.

• Qu’est-ce qui est négociable ? Partir n’est pas toujours la réponse. Beaucoup de situations se dénouent par une redéfinition du périmètre, un changement d’équipe ou de projet. Encore faut-il savoir ce que vous cherchez à obtenir.

C’est précisément le travail d’un bilan de compétences : reconstituer le parcours, objectiver vos valeurs et vos intérêts avec des outils validés. Puis, formuler une direction qui tienne compte de ce qui a été identifié. Vous en repartez avec une décision argumentée et un plan d’action.

Ce n’est pas un accompagnement thérapeutique. Si la situation s’accompagne d’une souffrance importante, un professionnel de santé reste l’interlocuteur indiqué. Les deux démarches ne s’excluent pas.

Le premier rendez-vous dure une heure et ne vous engage à rien. Vous exposez votre situation, je vous dis ce qu’un bilan peut et ne peut pas faire dans votre cas. Si ce n’est pas l’outil adapté, je vous le dirai à ce moment-là.