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Gribouillage et concentration : pourquoi dessiner peut aider à rester attentif

Gribouillage et concentration : pourquoi dessiner peut aider à rester attentif

Gribouillage et concentration : pourquoi dessiner peut aider à rester attentif

« Il gribouille, donc il n’écoute pas ? »

Dans de nombreuses classes, formations ou réunions, le gribouillage est spontanément interprété comme un signe de distraction, d’ennui ou de désengagement. Lorsqu’un élève ou un adulte dessine dans la marge de son cahier, l’hypothèse dominante reste celle d’un décrochage attentionnel.

Pourtant, certaines observations de terrain, ainsi que plusieurs travaux issus de la psychologie cognitive, invitent à nuancer cette lecture. Dans certains contextes précis, le gribouillage peut au contraire soutenir la concentration et limiter la perte d’attention.

La question n’est donc pas tant de savoir si une personne gribouille, mais à quoi ce gribouillage lui sert sur le plan cognitif.

De quoi parle-t-on exactement quand on parle de gribouillage ?

Dans cet article, le terme gribouillage désigne une activité graphique simple, répétitive et non figurative : traits, formes géométriques, motifs abstraits, sans intention esthétique particulière.

Il ne s’agit ni de dessin artistique, ni de prise de notes visuelle structurée, ni de schématisation volontaire des contenus.

Ce que l’on appelle couramment gribouillage correspond, dans la littérature anglo-saxonne, au terme doodling. Ce mot est souvent utilisé pour décrire une activité graphique spontanée, réalisée en parallèle d’une activité d’écoute, sans objectif créatif explicite.

Cette distinction est essentielle : tout dessin n’est pas équivalent sur le plan cognitif, et c’est précisément ce point qui permet de comprendre le lien entre gribouillage et concentration.

Comprendre l’attention : une ressource limitée et instable

L’attention n’est pas un état stable que l’on active à volonté. C’est une ressource limitée, fluctuante, sensible à la durée, au niveau de stimulation et au sens perçu de la tâche.

Dans les situations d’écoute prolongée — cours magistraux, conférences, formations descendantes — la sous-stimulation favorise la divagation mentale. Lorsque l’activité cognitive principale devient trop passive, l’esprit a tendance à se désengager, même en présence d’une intention sincère d’apprendre.

Dans ce contexte, l’enjeu n’est pas de « forcer » l’attention, mais de la réguler.

Double tâche et attention : un principe à manier avec prudence

La psychologie cognitive montre clairement que la double tâche dégrade le plus souvent la performance. Deux activités concurrentes sollicitant les mêmes ressources cognitives entrent en conflit.

Cependant, toutes les doubles tâches ne sont pas équivalentes.

Certaines activités secondaires, très peu coûteuses sur le plan cognitif, peuvent jouer un rôle de régulation sans interférer significativement avec la tâche principale.

Le gribouillage simple — ou doodling au sens strict — mobilise essentiellement des ressources visuo-motrices de bas niveau. Ces ressources sont faiblement concurrentes du traitement verbal auditif, ce qui explique pourquoi, dans certains cas, dessiner permet de mieux rester concentré sur ce qui est entendu.

Le gribouillage comme outil de régulation attentionnelle

Dans cette configuration, le gribouillage agit comme un engagement sensorimoteur minimal. Il contribue à maintenir un niveau d’éveil attentionnel suffisant, en limitant la divagation mentale et l’irruption de pensées parasites.

Il est important de souligner que le gribouillage n’augmente pas la capacité attentionnelle. Il ne rend pas plus intelligent, ni plus performant en soi.

En revanche, il peut stabiliser l’attention disponible, en particulier chez des personnes à attention fluctuante.

C’est dans ce sens précis que l’on peut parler d’un lien fonctionnel entre gribouillage et concentration.

Dans quels contextes le gribouillage peut-il aider à se concentrer ?

Le gribouillage régulateur est particulièrement pertinent dans :

  • les cours magistraux,
  • les situations d’écoute prolongée,
  • certaines formations d’adultes,
  • les réunions longues et peu interactives,
  • les phases de réception d’informations verbales.

En revanche, il devient contre-productif lorsque la tâche principale exige un raisonnement visuo-spatial central, une planification complexe ou une production écrite élaborée.

Pour quels profils cette stratégie est-elle pertinente ?

Cette modalité est fréquemment observée chez des personnes dont l’attention est naturellement fluctuante, et qui bénéficient d’une régulation motrice ou sensorielle légère pour rester engagées cognitivement.

Il ne s’agit ni d’un diagnostic, ni d’un marqueur pathologique. Le doodling n’est pas un signe de trouble, mais une stratégie fonctionnelle possible parmi d’autres, dépendante du contexte et de la tâche.

Quand le gribouillage devient un obstacle à la concentration

Le gribouillage cesse d’être régulateur lorsqu’il se complexifie.

Dès que le dessin devient narratif, esthétique ou planifié, il mobilise davantage de ressources cognitives et entre en concurrence avec la tâche d’apprentissage.

Autrement dit, ce n’est pas le fait de dessiner qui pose problème, mais le niveau d’engagement cognitif requis par le dessin lui-même.

Poser un cadre éducatif clair

Pour que le gribouillage reste un outil au service de la concentration, il doit être :

  • explicitement autorisé,
  • clairement non évalué,
  • limité à des formes simples,
  • expliqué comme une stratégie possible de régulation attentionnelle.

Sans cadre explicite, le gribouillage risque d’être mal interprété, interdit à tort, ou au contraire détourné de sa fonction initiale.

Du gribouillage régulateur au gribouillage cognitif

Au-delà de cette fonction attentionnelle, certaines approches — notamment anglo-saxonnes — proposent un autre usage du doodling.

Il ne s’agit plus seulement de rester attentif, mais de penser avec le dessin.

Dans cette perspective, le gribouillage devient intentionnel, structurant, et participe directement au raisonnement. Le dessin n’est plus périphérique, il devient central.

Dessiner pour comprendre, pas pour représenter

Dans ces approches, le dessin est volontairement simple, imparfait, personnel. Il ne vise pas l’esthétique mais l’externalisation de la pensée.

Ce type de doodling cognitif peut favoriser la compréhension, la mémorisation et l’engagement intellectuel, à condition d’être guidé et utilisé à des moments appropriés.

Deux usages distincts à ne pas confondre

Il est essentiel de distinguer clairement :

  • le gribouillage régulateur :

    activité périphérique, faible coût cognitif, soutien de la concentration ;

  • le gribouillage cognitif (doodling intentionnel) :

    activité centrale, coût cognitif assumé, outil de structuration de la pensée.

Les confondre conduit soit à surestimer les effets du dessin, soit à disqualifier une stratégie attentionnelle pourtant fonctionnelle.

Conclusion

Le gribouillage n’est ni un signe automatique de désengagement, ni une solution miracle aux difficultés de concentration.

C’est un outil possible de régulation de l’attention, ou de structuration de la pensée, selon l’usage qui en est fait.

La question pertinente n’est donc pas :

« Est-ce qu’il gribouille ? »

mais bien :

« À quoi ce gribouillage lui sert-il ici et maintenant ? »

Et si le gribouillage de votre enfant était un signal à comprendre plutôt qu’un comportement à corriger ?

Si votre enfant gribouille souvent en classe, pendant ses devoirs ou lorsqu’il écoute, la question n’est pas de savoir s’il est attentif « comme on l’attend », mais comment il régule réellement son attention.
Chez certains adolescents, ces comportements sont des ajustements fonctionnels ; chez d’autres, ils masquent une fatigue attentionnelle, une surcharge cognitive ou des stratégies d’apprentissage peu efficaces.

En tant que parent, il n’est pas toujours simple de distinguer ce qui relève d’une stratégie utile de ce qui freine les apprentissages.

👉 Un diagnostic des difficultés scolaires permet de faire le point de manière rigoureuse, sans étiquetage ni jugement, en analysant le fonctionnement attentionnel, les stratégies d’apprentissage et les besoins spécifiques de votre enfant.

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Le côté obscur du bonheur au travail : quand le bien-être devient une injonction

Le côté obscur du bonheur au travail : quand le bien-être devient une injonction

Le bonheur au travail : une promesse devenue norme

Le bonheur au travail est devenu, en quelques années, un objectif affiché de nombreuses organisations. Programmes de bien-être, Chief Happiness Officers, ateliers de développement personnel… Le vocabulaire du bonheur s’est imposé dans le champ managérial.

À l’origine, l’intention est louable : améliorer le bien-être au travail et prévenir les risques psychosociaux. Pourtant, sur le terrain, un paradoxe apparaît de plus en plus clairement : lorsque le bonheur devient une norme, il peut se transformer en injonction, voire en nouvelle source de souffrance professionnelle.

Alors, le bonheur au travail est-il toujours bénéfique ? Ou peut-il, dans certaines conditions, produire l’effet inverse de celui recherché ?

 

I. Bonheur au travail : un concept séduisant mais flou

Une notion sans définition scientifique stabilisée

Contrairement à la santé mentale au travail ou à la QVCT, le bonheur au travail ne repose sur aucune définition académique consensuelle. Il peut désigner :

  • la satisfaction professionnelle
  • le sentiment de sens
  • l’épanouissement personnel
  • l’engagement
  • ou encore le plaisir au travail

Cette absence de cadre clair rend le concept attractif… mais aussi hautement interprétable, selon les cultures d’entreprise.

 

Du droit au bien-être à l’obligation d’aller bien

Un glissement s’opère progressivement :
le bien-être n’est plus un objectif collectif à construire, mais une attente individuelle à incarner.

Dans certaines organisations, cela se traduit par des messages implicites :

  • « Ici, on est heureux de travailler »
  • « Il faut rester positif »
  • « Les difficultés sont des opportunités »

Ce type de discours peut générer une pression émotionnelle invisible, analysée par la sociologie du travail comme une forme de dissonance émotionnelle.

 

II. Les dérives du bonheur au travail observées sur le terrain

L’invisibilisation de la souffrance au travail

Lorsque le bonheur est survalorisé, exprimer de la fatigue, du doute ou du mal-être devient plus difficile. Les salariés peuvent craindre :

  • d’être perçus comme négatifs,
  • de ne pas « correspondre à la culture »,
  • ou de fragiliser leur image professionnelle.

Résultat : la souffrance se tait, alors même que les indicateurs de santé mentale se dégradent.

 

La culpabilisation individuelle du mal-être

L’injonction au bonheur produit un autre effet délétère :
elle individualise des problèmes organisationnels.

Quand un salarié ne va pas bien, le raisonnement implicite devient :

  • « Il manque de recul »
  • « Il ne sait pas gérer son stress »
  • « Il devrait relativiser »

Or, les données de Santé Publique France montrent que les troubles anxieux et dépressifs sont fortement corrélés aux conditions de travail, à la charge mentale et au manque d’autonomie.

 

Le déplacement des responsabilités organisationnelles

Le bonheur au travail peut aussi servir d’écran.
En mettant l’accent sur des actions de bien-être individuelles (ateliers, coaching, méditation), certaines organisations évitent de questionner :

  • la charge de travail réelle,
  • les injonctions paradoxales,
  • le manque de reconnaissance,
  • les conflits de valeurs.

Les analyses de ANACT rappellent pourtant que la QVCT repose d’abord sur le travail réel, et non sur des dispositifs périphériques.

 

III. Pourquoi le discours sur le bonheur au travail séduit autant

Une réponse simple à des problématiques complexes

Face à l’intensification du travail, aux transformations numériques et à l’incertitude, le bonheur au travail offre une réponse rassurante, visible et communicable. Il est compatible avec :

  • la marque employeur,
  • les stratégies RH,
  • et les attentes sociétales autour de l’épanouissement.

Mais cette simplicité masque souvent la complexité réelle du travail.

 

Une norme sociale largement intériorisée

Les travaux de la sociologie contemporaine montrent que le bonheur est devenu une norme sociale globale. Le travail, fortement lié à l’identité, est naturellement concerné par cette injonction.

Ne pas être heureux au travail peut alors être vécu comme un échec personnel, plutôt que comme un signal organisationnel.

 

IV. Sortir de l’injonction : repenser le bien-être au travail autrement

Revenir à une QVCT fondée sur le travail réel

Les enquêtes européennes d’Eurofound montrent que les déterminants majeurs de la santé mentale au travail sont :

  • l’autonomie réelle,
  • la reconnaissance,
  • la clarté des objectifs,
  • la charge soutenable,
  • la qualité du collectif.

Ce sont ces leviers qui protègent durablement la santé mentale, bien plus que la recherche explicite du bonheur.

 

Réhabiliter le droit à la neutralité émotionnelle

Un travail peut être :

  • satisfaisant sans être exaltant,
  • utile sans être passionnant,
  • engageant sans être source de bonheur permanent.

Reconnaître cette neutralité émotionnelle permet de desserrer la pression, et de créer un climat psychologique plus sain.

 

Changer la question clé

Au lieu de demander :« Comment rendre les salariés heureux ? » poser collectivement :

« Qu’est-ce qui, dans notre organisation du travail, empêche de travailler sans s’abîmer ? »

Ce changement de focale est au cœur des démarches QVCT matures.

 

Conclusion — Le bonheur au travail n’est pas un indicateur de performance

Le bonheur au travail n’est ni un KPI, ni une obligation morale, ni un objectif universel. Lorsqu’il devient une norme implicite, il peut renforcer le silence, la culpabilité et l’épuisement.

Les organisations les plus responsables ne cherchent pas à produire du bonheur.
Elles cherchent d’abord à ne pas produire de souffrance inutile.

Et c’est déjà une transformation majeure.

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Apprendre à apprendre adulte

Apprendre à apprendre adulte

Apprendre à apprendre adulte : les processus essentiels pour apprendre efficacement

Apprendre à l’âge adulte n’a rien d’évident.

Contrairement à ce que l’on imagine souvent, ce n’est pas une question d’intelligence, de motivation ou de volonté. Beaucoup d’adultes ont parfaitement conscience de leur besoin d’être plus efficaces dans leurs apprentissages — en formation, en reconversion, au travail — mais ne savent pas comment s’y prendre concrètement.

Apprendre à apprendre adulte ne repose pas sur des recettes miracles. Cela mobilise plusieurs processus cognitifs interdépendants, qui doivent être organisés, entraînés et régulés. Lorsqu’un seul de ces processus fait défaut, l’apprentissage devient coûteux, lent ou décourageant.

Voici les principaux leviers à connaître pour apprendre efficacement à l’âge adulte.

1. Orienter et soutenir l’attention

Apprendre suppose d’abord une intention d’apprendre et une attention suffisante.

Mais l’attention n’est ni permanente ni illimitée. Chez l’adulte, elle est souvent fragmentée par les contraintes professionnelles, familiales, émotionnelles ou par la fatigue cognitive.

Apprendre à apprendre adulte implique donc de considérer l’attention comme une ressource à organiser et à protéger, et non comme un état que l’on devrait maintenir en continu.

L’attention est favorisée par :

  • le sens perçu de ce que l’on apprend,
  • la clarté des objectifs (ce que je dois savoir faire, pas seulement savoir),
  • une charge cognitive maîtrisée, évitant l’accumulation d’informations mal hiérarchisées.

Sans ces conditions, l’effort attentionnel devient rapidement épuisant, et l’apprentissage inefficace.

Clarifier l’objectif cognitif avant de commencer

Avant toute session d’apprentissage, il est essentiel de répondre explicitement à la question :

Qu’est-ce que je dois être capable de faire intellectuellement à l’issue de ce travail ?

Il ne s’agit pas de se fixer un objectif vague (“comprendre”, “réviser”), mais un objectif opératoire :

  • expliquer un concept avec ses propres mots,
  • résoudre un type de problème précis,
  • être capable d’argumenter ou de comparer,
  • produire un écrit structuré.

Cette clarification oriente l’attention vers ce qui est pertinent et évite la dispersion.

Réduire volontairement la charge attentionnelle

L’une des principales causes d’inefficacité chez l’adulte est la surcharge cognitive auto-infligée.

Concrètement, il est important de :

  • limiter volontairement le périmètre de travail (un concept, une question, un chapitre),
  • éviter de multiplier les supports simultanément,
  • accepter de ne pas tout traiter en une seule séance.

Apprendre efficacement implique souvent de renoncer à l’exhaustivité immédiate au profit d’un travail plus ciblé et plus profond.

Définir des temps d’attention réalistes

Chez l’adulte, la concentration soutenue est rarement optimale au-delà de 30 à 45 minutes.

Chercher à apprendre pendant des plages trop longues conduit à une baisse d’efficacité et à une illusion de travail.

Conseils concrets :

  • travailler par séquences courtes et délimitées (méthode pomodoro »,
  • prévoir une pause réelle entre deux séquences (sans écran si possible),
  • arrêter une session tant que l’attention est encore disponible, plutôt que lorsqu’elle est épuisée.

Cette logique favorise la qualité de l’engagement cognitif et la reprise ultérieure.

Donner du sens fonctionnel à l’apprentissage

L’attention est fortement conditionnée par le sens perçu de ce que l’on apprend.

Chez l’adulte, ce sens n’est pas toujours évident, surtout en formation imposée ou en reconversion.

Une question simple permet de renforcer l’engagement attentionnel :

À quoi cela va-t-il me servir concrètement ? Dans quelle situation réelle vais-je mobiliser cela ?

Même une réponse partielle ou provisoire suffit à stabiliser l’attention.

À l’inverse, apprendre sans projection d’usage rend l’effort cognitif rapidement coûteux.

Créer un environnement attentionnel minimalement favorable

Enfin, apprendre à apprendre adulte suppose d’accepter que l’environnement joue un rôle déterminant.

Sans viser un cadre idéal, quelques ajustements font une réelle différence :

  • réduire les interruptions prévisibles,
  • désactiver temporairement les notifications,
  • signaler à son entourage un temps de travail cognitif,
  • disposer d’un espace associé spécifiquement à l’apprentissage.

L’objectif n’est pas le confort, mais la cohérence entre l’effort demandé et les conditions offertes.

2. Construire une compréhension opératoire

Chez l’adulte, beaucoup de difficultés d’apprentissage ne viennent pas d’un manque de capacités, mais d’une compréhension insuffisamment travaillée.

Très souvent, on croit avoir compris parce que l’on reconnaît les termes, alors que l’on ne sait pas encore agir intellectuellement sur la notion.

Apprendre à apprendre adulte implique de déplacer le critère de compréhension :

👉 comprendre, ce n’est pas reconnaître, c’est pouvoir faire quelque chose avec ce que l’on apprend.

Identifier explicitement ce qui n’est pas compris

La première étape consiste à repérer les zones d’opacité, au lieu de les contourner.

Concrètement :

  • noter les mots, concepts ou raisonnements qui restent flous,
  • repérer les passages que l’on relit plusieurs fois sans gain de clarté,
  • distinguer ce qui est réellement incompris de ce qui est simplement nouveau.

Cette étape est inconfortable, mais essentielle.

Chez l’adulte, l’habitude de « faire comme si » est un frein majeur à la compréhension réelle.

Clarifier le vocabulaire avant de chercher à mémoriser

Une part importante des difficultés d’apprentissage tient à un vocabulaire mal stabilisé.

Conseils concrets :

  • définir les termes clés avec ses propres mots, sans copier une définition officielle,
  • vérifier que deux mots proches ne sont pas confondus,
  • reformuler une définition de plusieurs manières (simple, technique, imagée).

Tant que les mots ne sont pas clairs, les raisonnements restent fragiles.

Apprendre à apprendre adulte suppose de traiter le langage comme un outil de pensée, pas comme un simple support.

Relier les nouvelles notions à ce que l’on sait déjà

La compréhension progresse lorsqu’une nouvelle information trouve sa place dans un réseau de connaissances existantes.

Pour cela, il est utile de se poser explicitement des questions de liaison :

  • À quoi cela me fait-il penser ?
  • Qu’est-ce que cela confirme, nuance ou contredit ?
  • Dans quel cadre plus large cela s’inscrit-il ?

Ces liens n’ont pas besoin d’être parfaits ou définitifs.

Ils servent avant tout à donner une structure provisoire à la connaissance en cours de construction

Reformuler pour tester la compréhension réelle

La reformulation est un outil central pour apprendre efficacement à l’âge adulte.

Pratiques utiles :

  • expliquer la notion à voix haute, comme si l’on s’adressait à un non-spécialiste,
  • rédiger un court paragraphe de synthèse sans regarder le support,
  • répondre à une question simple du type : « de quoi s’agit-il exactement ? »

Si la reformulation est hésitante ou imprécise, ce n’est pas un échec, mais un indicateur fiable de ce qui reste à travailler.

Accepter une compréhension suffisante, non parfaite

Enfin, apprendre à apprendre adulte suppose d’abandonner l’exigence de compréhension totale immédiate.

Une compréhension opératoire est :

  • suffisamment claire pour permettre l’action,
  • encore incomplète sur certains aspects,
  • appelée à s’affiner avec l’usage et l’entraînement.

Chercher une compréhension exhaustive dès le départ conduit souvent à la paralysie ou à la surcharge cognitive.

À l’inverse, accepter une compréhension provisoire permet d’avancer, d’agir et de consolider ensuite.

3. S’entraîner aux gestes intellectuels spécifiques

Chez l’adulte, une erreur fréquente consiste à penser que comprendre suffit pour savoir faire.

Or, dans la plupart des apprentissages, ce sont moins les connaissances elles-mêmes qui posent problème que les opérations mentales nécessaires pour les mobiliser.

Apprendre à apprendre adulte implique donc d’identifier, puis d’entraîner explicitement les gestes intellectuels associés à chaque domaine.

Identifier les gestes intellectuels réellement attendus

Avant de s’entraîner, encore faut-il savoir à quoi s’entraîner.

Une question simple permet de clarifier cela :

Qu’est-ce que l’on attend concrètement de moi avec ces connaissances ?

Selon les contextes, il peut s’agir de :

  • analyser une situation ou un document,
  • comparer plusieurs options,
  • résoudre un problème,
  • construire un raisonnement,
  • rédiger un texte structuré,
  • modéliser une situation,
  • prendre une décision argumentée.

Beaucoup d’adultes échouent non parce qu’ils ignorent le contenu, mais parce qu’ils n’ont jamais identifié le geste intellectuel central à maîtriser.

S’entraîner sur des tâches ciblées, pas sur des volumes

L’entraînement efficace ne repose pas sur la quantité d’heures passées, mais sur la pertinence des tâches proposées.

Conseils concrets :

  • choisir des exercices directement liés au geste intellectuel visé,
  • éviter les tâches trop globales qui mélangent plusieurs compétences à la fois,
  • commencer par des situations simples avant de complexifier progressivement.

S’entraîner à apprendre adulte, ce n’est pas “faire plus”, c’est faire plus précisément.

Rendre explicites les étapes du raisonnement

Un entraînement efficace suppose de ralentir volontairement le raisonnement.

Pratiques utiles :

  • décomposer une tâche en étapes intermédiaires,
  • verbaliser ce que l’on fait mentalement à chaque étape,
  • expliciter les choix opérés et les critères utilisés.

Cette explicitation permet de rendre le geste intellectuel observable, donc améliorable.

Sans cela, l’adulte répète ses erreurs sans comprendre pourquoi.

Accepter l’erreur comme indicateur de travail

Chez l’adulte, l’erreur est souvent vécue comme un signe d’incompétence, ce qui freine l’entraînement réel.

Or, apprendre à apprendre adulte suppose un changement de regard :

  • l’erreur signale un geste non stabilisé,
  • elle indique où concentrer l’entraînement,
  • elle permet d’ajuster la stratégie.

Un entraînement sans erreur est souvent un entraînement trop facile ou mal ciblé.

Varier les situations pour stabiliser les gestes

Un geste intellectuel n’est réellement maîtrisé que lorsqu’il peut être mobilisé dans des contextes variés.

Pour cela :

  • s’entraîner sur des supports différents,
  • changer légèrement les consignes ou les contraintes,
  • appliquer la même démarche à des situations nouvelles.

Cette variation favorise le transfert, compétence clé chez l’adulte, notamment en formation ou en reconversion professionnelle.

4. Consolider par une répétition active et organisée

Chez l’adulte, la répétition est souvent mal comprise.

Elle est soit évitée — parce qu’associée à un apprentissage scolaire jugé mécanique — soit réduite à des pratiques peu efficaces comme la relecture ou le surlignage.

Apprendre à apprendre adulte implique de comprendre que la répétition n’est pas une redondance passive, mais un processus actif de consolidation, indispensable pour rendre les connaissances et les gestes intellectuels réellement disponibles.

Privilégier le rappel actif plutôt que la relecture

La relecture donne une impression de familiarité, mais elle sollicite peu la mémoire et ne consolide que faiblement les apprentissages.

À l’inverse, le rappel actif consiste à :

  • tenter de restituer une information sans support,
  • répondre à des questions à partir de mémoire,
  • expliquer ce que l’on a appris sans notes.

Conseils concrets :

  • fermer le support et noter ce dont on se souvient,
  • se poser des questions simples et y répondre par écrit ou à l’oral,
  • produire un schéma, un plan ou une synthèse sans aide.

Même imparfait, le rappel actif est nettement plus efficace que la relecture répétée.

Espacer les répétitions dans le temps

L’apprentissage durable repose sur la réactivation régulière des connaissances, pas sur un effort massif concentré en une seule fois.

Pour apprendre efficacement à l’âge adulte :

  • répartir les reprises sur plusieurs jours ou semaines,
  • accepter d’oublier partiellement entre deux sessions,
  • utiliser l’oubli comme un signal de ce qui doit être consolidé.

Des séances courtes, espacées et ciblées sont plus efficaces que des sessions longues et exhaustives.

Varier les modalités et les contextes

Répéter ne signifie pas refaire exactement la même chose.

Pour renforcer la consolidation :

  • alterner les formats (oral, écrit, schéma, application),
  • changer le type de questions posées,
  • appliquer les connaissances à des situations légèrement différentes.

Cette variation permet de consolider non seulement les contenus, mais aussi leur flexibilité d’usage, essentielle chez l’adulte.

Articuler répétition des notions et répétition des gestes

La répétition ne concerne pas uniquement les savoirs déclaratifs, mais aussi les gestes intellectuels.

Concrètement :

  • répéter une démarche d’analyse,
  • refaire un raisonnement en changeant les données,
  • s’entraîner plusieurs fois à structurer un argumentaire.

Apprendre à apprendre adulte suppose de répéter à la fois ce que l’on sait et ce que l’on sait faire.

Automatiser pour libérer l’attention

L’objectif de la répétition n’est pas l’automatisme aveugle, mais une automatisation fonctionnelle.

Lorsque certaines opérations deviennent suffisamment stabilisées :

  • l’effort cognitif diminue,
  • l’attention peut se porter sur des aspects plus complexes,
  • l’apprentissage devient plus fluide et moins coûteux.

Chez l’adulte, cette automatisation est souvent sous-estimée, alors qu’elle conditionne la capacité à progresser sur des tâches de haut niveau.

5. Piloter son apprentissage par la métacognition

Enfin, apprendre à apprendre adulte suppose de réguler activement son propre apprentissage.

Cela implique de savoir :

  • évaluer ce qui est compris ou non,
  • identifier ses erreurs et en analyser les causes,
  • ajuster ses stratégies en fonction des résultats obtenus.

La métacognition n’est pas une compétence abstraite réservée aux chercheurs ou aux pédagogues.

C’est le mécanisme qui coordonne l’ensemble des étapes précédentes et permet d’apprendre de manière de plus en plus autonome.

Sans métacognition, l’adulte répète ses erreurs, change de méthode sans cohérence, ou attribue ses difficultés à de fausses causes (manque de capacités, âge, mémoire défaillante).

Apprendre à apprendre adulte : un enjeu central aujourd’hui

Formation continue, reconversion professionnelle, évolution des métiers, autoformation…

Les adultes sont aujourd’hui contraints d’apprendre tout au long de la vie, souvent sans cadre structurant.

Apprendre à apprendre adulte n’est donc pas un luxe intellectuel.

C’est une compétence stratégique, qui conditionne l’efficacité, la confiance et la durabilité des apprentissages.

Si ces mécanismes résonnent avec votre situation, il est possible d’aller plus loin que la lecture.

J’accompagne :

  • des adultes, à titre individuel, pour structurer leur manière d’apprendre, gagner en efficacité et en autonomie ;

  • des équipes et des organisations, pour développer une capacité d’apprentissage durable et réellement transférable dans le travail. 

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Accompagner la scolarité et l’orientation des HPI et TDAH à tous les âges : comprendre, ajuster, guider

Entre enfance, adolescence et vie professionnelle, un constat revient fréquemment chez les profils atypiques : la sensation d’être « à côté », de ne jamais vraiment trouver leur place, que ce soit à l’école ou dans le monde du travail.

Que vous soyez parent d’un enfant atypique, étudiant en difficulté, ou adulte HPI ou TDAH en quête de reconversion, accompagner la scolarité et l’orientation des HPI et TDAH est un enjeu qui dépasse largement le cadre scolaire.

Derrière les difficultés d’organisation, la perte de sens, l’instabilité professionnelle ou la fatigue émotionnelle, on retrouve presque toujours le même mécanisme : un fonctionnement neurocognitif particulier plongé dans un environnement qui n’a pas été pensé pour lui.

Cet article introduit l’épisode du podcast enregistré avec Élodie Crépel, consacré à la manière d’accompagner les HPI et TDAH à toutes les étapes de leur parcours.

Pourquoi faut-il accompagner la scolarité et l’orientation des HPI et TDAH tout au long de la vie ?

Accompagner la scolarité et l’orientation des HPI et TDAH n’est pas seulement utile pour éviter le décrochage scolaire.

C’est une démarche essentielle pour prévenir :

• l’autocensure ;

• les parcours hachés ;

• les burn-out professionnels ;

• les reconversions subies ;

• l’impression récurrente de « ne pas être adapté ».

Dès l’enfance, les profils TDAH rencontrent des difficultés d’attention, d’organisation, de gestion du temps et de régulation émotionnelle.

Les profils HPI, eux, vivent souvent le décalage, l’ennui, la surcharge émotionnelle ou la perte de sens.

À l’âge adulte, ces difficultés non accompagnées se traduisent par des trajectoires professionnelles instables, des insatisfactions chroniques et un sentiment persistant de décalage avec les attentes du milieu professionnel.

Accompagner la scolarité et l’orientation des HPI et TDAH : un décalage environnemental plus qu’un problème individuel

Le podcast insiste sur un point fondamental : la difficulté n’est pas la personne, mais l’environnement.

Chez l’enfant et l’adolescent :

  • journées trop longues pour leurs capacités d’attention,

  • attentes d’autonomie irréalistes,

  • mauvais décodage des signaux envoyés par l’école,

  • manque de formation des équipes aux profils atypiques.

Chez l’adulte :

  • surcharge sensorielle ou émotionnelle,

  • tâches trop répétitives ou trop floues,

  • absence de sens,

  • pression hiérarchique incompatible avec leur fonctionnement.

Accompagner la scolarité et l’orientation des HPI et TDAH revient donc à analyser ce décalage et à identifier les ajustements possibles.

Comment accompagner la scolarité des HPI et TDAH à l’école, au collège et au lycée ?

Pendant la scolarité, l’objectif est de réduire la friction entre le fonctionnement de l’élève et les attentes du système scolaire.

Cela passe par :

• une compréhension claire du profil (sans dramatiser ni minimiser),

• l’utilisation d’outils externes pour compenser les faiblesses exécutives (timers, routines, supports visuels),

• la mise en place d’aménagements : tiers temps, allégements, lieu refuge, adaptation des consignes,

• l’accompagnement parental sur l’organisation, la communication et la valorisation des réussites (méthode Barkley).

L’orientation, dès le lycée, doit tenir compte du fonctionnement réel de l’élève : besoin de concret, d’abstraction, de mouvement, sensibilité au stress, appétences, valeurs.

Accompagner la scolarité et l’orientation des HPI et TDAH dans l’enseignement supérieur

À l’université ou en école, les problématiques changent :

• surcharge de travail,

• autonomie mal maîtrisée,

• procrastination,

• perfectionnisme,

• difficulté à se mettre au travail sans cadre externe.

Accompagner la scolarité et l’orientation des HPI et TDAH à ce stade demande :

  • un travail sur les méthodes d’apprentissage,

  • l’optimisation de la planification,

  • la réévaluation de la filière choisie,

  • l’activation d’aménagements si un diagnostic existe,

  • l’identification des contextes qui favorisent l’engagement cognitif.

Accompagner l’orientation professionnelle des HPI et TDAH à l’âge adulte : comprendre et reconstruire son parcours

Lorsque l’accompagnement n’a pas eu lieu plus tôt, les conséquences apparaissent souvent à l’âge adulte :

• ennui professionnel intense,

• sentiment d’inutilité,

• rotations fréquentes de postes,

• hypersensibilité aux environnements toxiques,

• confusion autour du choix de carrière,

• épuisement ou burn-out.

Accompagner l’orientation professionnelle des HPI et TDAH, c’est aider à :

  • relire le parcours avec lucidité,

  • comprendre les besoins cognitifs et émotionnels non satisfaits,

  • identifier les environnements compatibles,

  • clarifier les valeurs (stabilité, sens, créativité, autonomie…),

  • construire un projet réaliste et aligné.

Entrepreneuriat, salariat, reconversions : comment accompagner l’orientation professionnelle des HPI et TDAH ?

Une idée répandue affirme que les HPI et TDAH « ne peuvent être heureux que dans l’entrepreneuriat ».

Le podcast nuance fortement ce mythe.

Pour accompagner l’orientation des HPI et TDAH, il faut savoir que :

• l’entrepreneuriat peut être un excellent refuge pour certains,

• mais peut entraîner une surcharge impossible à gérer pour d’autres,

• certains environnements salariés offrent une meilleure stabilité,

• la clé n’est pas le statut, mais l’ajustement entre la personne et son cadre de travail.

Accompagner l’orientation professionnelle des HPI et TDAH, c’est donc éviter les réponses toutes faites pour analyser vraiment les besoins individuels.

Méthodes concrètes pour accompagner la scolarité et l’orientation des HPI et TDAH : outils, stratégies et accompagnement

La démarche repose sur quatre piliers :

  1. Mettre des mots clairs sur le fonctionnement et les difficultés observées.

  2. Analyser l’environnement : ce qu’il exige, ce qu’il tolère, ce qu’il ne permet pas.

  3. Installer des outils concrets : routines, timers, planification, structuration de l’espace et du temps.

  4. Construire un parcours aligné, réversible et évolutif.

Ce travail peut être mené à 10 ans, 20 ans ou 50 ans.

Il n’est jamais trop tard pour comprendre qui l’on est et chercher un environnement plus compatible.

Ce que révèle le podcast avec Élodie Crépel sur l’accompagnement des HPI et TDAH

Dans cet épisode, nous abordons en profondeur :

• l’épuisement scolaire et professionnel des profils atypiques,

• les signaux d’alerte (fuite dans les écrans, ennui, perte de sens),

• la distinction entre passion authentique et stratégies d’évitement,

• l’identification de l’état de flow,

• le rôle central du parent ou de l’entourage,

• la question des aménagements scolaires pour les HPI et TDAH,

• les risques de suradaptation chez les adultes,

• les reconversions tardives.

La vidéo est disponible ci-dessous.


Les accompagnements professionnels pour guider la scolarité et l’orientation des HPI et TDAH

Pour aller plus loin :

Diagnostic des difficultés scolaires

👉 https://eklosia.com//diagnostic-difficultes-scolaires-bayonne

Coaching scolaire « 6 heures pour réussir »

👉 https://eklosia.com/coaching-scolaire-bayonne-6-heures/

Coaching collectif « 12 semaines pour booster ses compétences »

👉 https://eklosia.com/coaching-scolaire-collectif-bayonne/

Bilans d’orientation scolaires (collégiens, lycéens, étudiants)

👉 https://eklosia.com/bilan-orientation-scolaire-bayonne/

Bilans d’orientation spécifiques HPI

👉 https://eklosia.com/bilan-orientation-hpi/

Bilans de compétences prenant en compte votre HPI ou votre TDA/H

👉 https://eklosia.com/bilan-competences-cpf-bayonne/

Accompagner la scolarité et l’orientation des HPI et TDAH, c’est enfin permettre à chaque personne — enfant, adolescent ou adulte — de trouver un environnement dans lequel son fonctionnement devient un levier, et non un frein.

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S’émanciper par le travail ou s’émanciper du travail ?

S’émanciper par le travail ou s’émanciper du travail ?

Pendant longtemps, la France a cultivé un modèle managérial fondé sur l’autoritarisme hiérarchique, la centralisation des décisions et une vision descendante du leadership. Mais ce modèle, longtemps perçu comme efficace et structurant, semble aujourd’hui en décalage profond avec les réalités du travail contemporain. Rejet des hiérarchies rigides, aspiration à plus d’autonomie, besoin de reconnaissance et de sens… : le management à la française est mis au défi.

Ce constat n’est pas qu’une intuition. Il s’appuie sur des études comparatives, des retours de terrain et des indicateurs socioéconomiques qui montrent que ce modèle managérial pourrait bien devenir obsolète. Voici pourquoi, et surtout, comment le faire évoluer.

Un modèle sous pression : ce que disent les chiffres

Un rapport de l’Inspection générale des affaires sociales (IGAS) en 2025 a comparé les pratiques managériales de la France avec celles de l’Allemagne, de la Suède, de l’Irlande et de l’Italie. Il en ressort que la France se distingue par une faible autonomie laissée aux salariés, un style de management directif et un manque de reconnaissance du travail accompli.

Par exemple, en France, les salariés ont 6,5 points d’autonomie en moins que la moyenne européenne. De plus, 35 % des managers français ne reçoivent aucune formation au moment de leur prise de poste. Ce modèle de promotion sans accompagnement pénalise la qualité du lien managérial et alimente les tensions sur le terrain.

L’étude Eurofound « EWCS 2019 » montre aussi que le bien-être perçu par les salariés est plus faible en France qu’en Allemagne ou en Scandinavie, en lien direct avec les pratiques managériales.

Un modèle culturellement ancré mais déconnecté

Pourquoi le management à la française résiste-t-il autant au changement ? Il repose sur une culture d’entreprise fortement influencée par le centralisme administratif, la valorisation du diplôme et une hiérarchie statutaire. Cette organisation favorise un pouvoir concentré, une faible délégation et une logique de contrôle plutôt que de confiance.

Mais cette logique est de plus en plus contestée. Le travail hybride, les attentes des nouvelles générations et les défis de la QVCT exigent un changement de posture : plus d’écoute, plus de responsabilisation, plus de reconnaissance.

Les conséquences : un coût humain et organisationnel

Ce modèle vertical n’est pas sans conséquences :

  • Turnover et désengagement : les salariés attendent un management de sens et de reconnaissance. Quand celui-ci est absent, ils partent ou se démobilisent. Une étude Gallup montre que les collaborateurs bien reconnus sont 45 % moins susceptibles de quitter leur entreprise dans les deux ans.
  • Refus d’accéder aux fonctions managériales : en France, 56 % des RH déclarent que les talents refusent les postes de managers, contre 36 % en moyenne internationale (enquête Cegos 2024).
  • Stress et dégradation de la QVCT : le style directif accroît le stress, réduit l’initiative, nuit à la coopération. Selon Eurofound, les formes d’organisation du travail en France sont perçues comme plus complexes et restrictives, et les contraintes psychologiques s’accentuent.
  • Perte de compétitivité : la verticalité ralentit l’agilité organisationnelle, freine l’innovation et bloque la transformation numérique. Une revue systématique publiée en 2024 montre que l’agilité organisationnelle est un prédicteur fort de la performance globale d’une entreprise.

Ailleurs, un management plus participatif

Là où la France conserve un modèle pyramidal, d’autres pays valorisent un management participatif et responsabilisant. En Suède, en Allemagne, en Irlande, les salariés sont mieux intégrés aux décisions, les feedbacks sont systématiques, la reconnaissance explicite.

Par exemple, en Allemagne, la loi de codétermination (Mitbestimmungsgesetz) impose dans les entreprises de plus de 2 000 salariés que la moitié des sièges du conseil de surveillance soit occupée par des représentants des salariés. Cette participation active à la gouvernance renforce le sentiment d’implication et de responsabilité.

Dès les années 1990, environ 24 % des entreprises allemandes du secteur industriel (notamment mécanique) avaient mis en place des groupes de travail autonomes. Aujourd’hui, selon Culture Amp (2025), 61 % des salariés allemands se déclarent engagés dans leur travail — un taux supérieur à celui de la France et cohérent avec les modèles managériaux plus participatifs.

Ce modèle repose sur un dialogue social fort, une délégation structurée et une formation managériale continue. Résultat : plus de bien-être, plus d’engagement, plus d’innovation.

Vers un nouveau paradigme : 5 leviers pour réinventer le management

1.                  Passer du contrôle à la confiance :

Mettre fin au micro-management, faire confiance aux collaborateurs dans l’organisation de leur travail, encourager l’initiative et la prise de responsabilité. Cela passe par la définition claire des rôles, des objectifs et par une culture du droit à l’erreur.

2.                  Former autrement les managers :

Sortir d’une approche purement technique pour introduire les compétences comportementales : intelligence émotionnelle, gestion des conflits, animation d’équipe, écoute active. Proposer un parcours d’accompagnement continu : mentorat, codéveloppement, coaching individuel et collectif.

3.                  Installer une culture du feedback :

Former les managers et les équipes au feedback constructif, instaurer des temps réguliers d’échange (1:1, entretiens flash, revues trimestrielles), valoriser les efforts et les progrès autant que les résultats. Intégrer le feedback à la culture d’entreprise.

4.                  Intégrer la QVCT au management :

Faire du bien-être au travail un indicateur de pilotage managérial. Associer les équipes à la réflexion sur leurs conditions de travail, favoriser la conciliation des temps de vie, adapter les modes de management à l’hybridation des organisations.

5.                  Co-construire la transformation :

Plutôt que de décréter un nouveau modèle d’en haut, engager un dialogue avec les parties prenantes (managers, équipes, IRP), tester des formats innovants (organisation apprenante, leadership distribué, sprints de transformation), et ajuster en fonction du terrain. L’expérimentation et l’évaluation continue doivent guider la transition.

Solutions disruptives et originales à explorer

1.                  Instituer des « Conseils de pairs » :

Dans chaque équipe, instaurer un collectif de collaborateurs chargé de donner un retour sur les pratiques managériales, les tensions, les idées d’amélioration. Ces conseils, renouvelés chaque semestre, donnent une voix directe aux équipes dans la gouvernance du management.

2.                  Expérimenter le management tournant :

Inspiré de certains modèles coopératifs, proposer que le rôle de manager soit occupé à tour de rôle (et sur volontariat) dans des équipes mûres, pour renforcer l’empathie managériale et la responsabilisation collective.

3.                  Mettre en place des « labs d’expérimentation managériale » :

Créer un espace test dans l’entreprise pour essayer de nouvelles pratiques : autonomie totale d’une équipe pendant 3 mois, suppression temporaire de la hiérarchie, décisions prises par consentement. Objectif : mesurer les effets, documenter les résultats, capitaliser.

4.                  Introduire l’IA comme co-pilote managérial :

Utiliser l’intelligence artificielle pour détecter des signaux faibles (fatigue, surcharge, tensions récurrentes dans une équipe), proposer des feedbacks personnalisés ou des plans d’action en QVCT. L’IA ne remplace pas le manager, mais l’aide à mieux piloter le facteur humain.

5.                  Rémunérer les comportements managériaux vertueux :

Repenser les bonus non plus uniquement sur la performance business mais sur la qualité managériale : taux de satisfaction équipe, progression des compétences, résolution de conflits, innovation relationnelle.

Conclusion : le déclin d’un modèle, l’émergence d’un nouveau souffle

Le management à la française tel qu’il a dominé jusqu’ici ne disparaîtra pas du jour au lendemain. Mais ses limites sont aujourd’hui trop évidentes pour être ignorées. Pour rester attractives, performantes et humaines, les organisations doivent amorcer un virage culturel profond.

Cette transformation ne repose pas uniquement sur les managers, mais sur toute la chaîne RH, jusqu’à la direction générale. C’est une opportunité unique pour repenser le travail comme un espace de responsabilité partagée, de dialogue et d’épanouissement.

🌱La solution Eklosia

Si vous souhaitez explorer davantage de solutions pour mener une carrière professionnelle alliant réussite et bien-être au travail, Eklosia propose des formations, ateliers et accompagnements individuels pour vous guider vers l'épanouissement au travail. Nous proposons:

- 5 formations professionnelles en inter ou en intra pour monter en compétence (https://eklosia.com/formations-professionnelles/),

-5 programmes individuels d'accompagnement professionnel pour redessiner sa carrière (https://eklosia.com/programmes-individuels-daccompagnement-professionnel/)

- Une attention particulière à la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) pour placer l'humain au coeur du travail (https://eklosia.com/qualite-de-vie-et-condition-de-travail-qvct/),

- Des ateliers sur plus de 10 soft skills sur demande,

- Des conseils sur mesure prenant en compte vos besoins et votre unicité,

- Une attention particulière à l'atypisme au travail (https://eklosia.com/atypisme-au-travail-faites-de-votre-hypersensibilite-ou-multipotentialite-une-force/).

 

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Le management à la française : un modèle à bout de souffle

Le management à la française : un modèle à bout de souffle

Pendant longtemps, la France a cultivé un modèle managérial fondé sur l’autoritarisme hiérarchique, la centralisation des décisions et une vision descendante du leadership. Mais ce modèle, longtemps perçu comme efficace et structurant, semble aujourd’hui en décalage profond avec les réalités du travail contemporain. Rejet des hiérarchies rigides, aspiration à plus d’autonomie, besoin de reconnaissance et de sens… : le management à la française est mis au défi.

Ce constat n’est pas qu’une intuition. Il s’appuie sur des études comparatives, des retours de terrain et des indicateurs socioéconomiques qui montrent que ce modèle managérial pourrait bien devenir obsolète. Voici pourquoi, et surtout, comment le faire évoluer.

 

Un modèle sous pression : ce que disent les chiffres

Un rapport de l’Inspection générale des affaires sociales (IGAS) en 2025 a comparé les pratiques managériales de la France avec celles de l’Allemagne, de la Suède, de l’Irlande et de l’Italie. Il en ressort que la France se distingue par une faible autonomie laissée aux salariés, un style de management directif et un manque de reconnaissance du travail accompli.

Par exemple, en France, les salariés ont 6,5 points d’autonomie en moins que la moyenne européenne. De plus, 35 % des managers français ne reçoivent aucune formation au moment de leur prise de poste. Ce modèle de promotion sans accompagnement pénalise la qualité du lien managérial et alimente les tensions sur le terrain.

L’étude Eurofound « EWCS 2019 » montre aussi que le bien-être perçu par les salariés est plus faible en France qu’en Allemagne ou en Scandinavie, en lien direct avec les pratiques managériales.

 

Un modèle culturellement ancré mais déconnecté

Pourquoi le management à la française résiste-t-il autant au changement ? Il repose sur une culture d’entreprise fortement influencée par le centralisme administratif, la valorisation du diplôme et une hiérarchie statutaire. Cette organisation favorise un pouvoir concentré, une faible délégation et une logique de contrôle plutôt que de confiance.

Mais cette logique est de plus en plus contestée. Le travail hybride, les attentes des nouvelles générations et les défis de la QVCT exigent un changement de posture : plus d’écoute, plus de responsabilisation, plus de reconnaissance.

 

Les conséquences : un coût humain et organisationnel

Ce modèle vertical n’est pas sans conséquences :

  • Turnover et désengagement : les salariés attendent un management de sens et de reconnaissance. Quand celui-ci est absent, ils partent ou se démobilisent. Une étude Gallup montre que les collaborateurs bien reconnus sont 45 % moins susceptibles de quitter leur entreprise dans les deux ans.
  • Refus d’accéder aux fonctions managériales : en France, 56 % des RH déclarent que les talents refusent les postes de managers, contre 36 % en moyenne internationale (enquête Cegos 2024).
  • Stress et dégradation de la QVCT : le style directif accroît le stress, réduit l’initiative, nuit à la coopération. Selon Eurofound, les formes d’organisation du travail en France sont perçues comme plus complexes et restrictives, et les contraintes psychologiques s’accentuent.
  • Perte de compétitivité : la verticalité ralentit l’agilité organisationnelle, freine l’innovation et bloque la transformation numérique. Une revue systématique publiée en 2024 montre que l’agilité organisationnelle est un prédicteur fort de la performance globale d’une entreprise.

 

Ailleurs, un management plus participatif

Là où la France conserve un modèle pyramidal, d’autres pays valorisent un management participatif et responsabilisant. En Suède, en Allemagne, en Irlande, les salariés sont mieux intégrés aux décisions, les feedbacks sont systématiques, la reconnaissance explicite.

Par exemple, en Allemagne, la loi de codétermination (Mitbestimmungsgesetz) impose dans les entreprises de plus de 2 000 salariés que la moitié des sièges du conseil de surveillance soit occupée par des représentants des salariés. Cette participation active à la gouvernance renforce le sentiment d’implication et de responsabilité.

Dès les années 1990, environ 24 % des entreprises allemandes du secteur industriel (notamment mécanique) avaient mis en place des groupes de travail autonomes. Aujourd’hui, selon Culture Amp (2025), 61 % des salariés allemands se déclarent engagés dans leur travail — un taux supérieur à celui de la France et cohérent avec les modèles managériaux plus participatifs.

Ce modèle repose sur un dialogue social fort, une délégation structurée et une formation managériale continue. Résultat : plus de bien-être, plus d’engagement, plus d’innovation.

 

Vers un nouveau paradigme : 5 leviers pour réinventer le management

1.                  Passer du contrôle à la confiance :

Mettre fin au micro-management, faire confiance aux collaborateurs dans l’organisation de leur travail, encourager l’initiative et la prise de responsabilité. Cela passe par la définition claire des rôles, des objectifs et par une culture du droit à l’erreur.

2.                  Former autrement les managers :

Sortir d’une approche purement technique pour introduire les compétences comportementales : intelligence émotionnelle, gestion des conflits, animation d’équipe, écoute active. Proposer un parcours d’accompagnement continu : mentorat, codéveloppement, coaching individuel et collectif.

3.                  Installer une culture du feedback :

Former les managers et les équipes au feedback constructif, instaurer des temps réguliers d’échange (1:1, entretiens flash, revues trimestrielles), valoriser les efforts et les progrès autant que les résultats. Intégrer le feedback à la culture d’entreprise.

4.                  Intégrer la QVCT au management :

Faire du bien-être au travail un indicateur de pilotage managérial. Associer les équipes à la réflexion sur leurs conditions de travail, favoriser la conciliation des temps de vie, adapter les modes de management à l’hybridation des organisations.

5.                  Co-construire la transformation :

Plutôt que de décréter un nouveau modèle d’en haut, engager un dialogue avec les parties prenantes (managers, équipes, IRP), tester des formats innovants (organisation apprenante, leadership distribué, sprints de transformation), et ajuster en fonction du terrain. L’expérimentation et l’évaluation continue doivent guider la transition.

 

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1.                  Instituer des « Conseils de pairs » :

Dans chaque équipe, instaurer un collectif de collaborateurs chargé de donner un retour sur les pratiques managériales, les tensions, les idées d’amélioration. Ces conseils, renouvelés chaque semestre, donnent une voix directe aux équipes dans la gouvernance du management.

2.                  Expérimenter le management tournant :

Inspiré de certains modèles coopératifs, proposer que le rôle de manager soit occupé à tour de rôle (et sur volontariat) dans des équipes mûres, pour renforcer l’empathie managériale et la responsabilisation collective.

3.                  Mettre en place des « labs d’expérimentation managériale » :

Créer un espace test dans l’entreprise pour essayer de nouvelles pratiques : autonomie totale d’une équipe pendant 3 mois, suppression temporaire de la hiérarchie, décisions prises par consentement. Objectif : mesurer les effets, documenter les résultats, capitaliser.

4.                  Introduire l’IA comme co-pilote managérial :

Utiliser l’intelligence artificielle pour détecter des signaux faibles (fatigue, surcharge, tensions récurrentes dans une équipe), proposer des feedbacks personnalisés ou des plans d’action en QVCT. L’IA ne remplace pas le manager, mais l’aide à mieux piloter le facteur humain.

5.                  Rémunérer les comportements managériaux vertueux :

Repenser les bonus non plus uniquement sur la performance business mais sur la qualité managériale : taux de satisfaction équipe, progression des compétences, résolution de conflits, innovation relationnelle.

 

Conclusion : le déclin d’un modèle, l’émergence d’un nouveau souffle

Le management à la française tel qu’il a dominé jusqu’ici ne disparaîtra pas du jour au lendemain. Mais ses limites sont aujourd’hui trop évidentes pour être ignorées. Pour rester attractives, performantes et humaines, les organisations doivent amorcer un virage culturel profond.

Cette transformation ne repose pas uniquement sur les managers, mais sur toute la chaîne RH, jusqu’à la direction générale. C’est une opportunité unique pour repenser le travail comme un espace de responsabilité partagée, de dialogue et d’épanouissement.

🌱La solution Eklosia

Si vous souhaitez explorer davantage de solutions pour mener une carrière professionnelle alliant réussite et bien-être au travail, Eklosia propose des formations, ateliers et accompagnements individuels pour vous guider vers l'épanouissement au travail. Nous proposons:

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