Introduction — Travailler plus, mieux… ou trop ?

Dans le monde professionnel actuel, la productivité est devenue une valeur cardinale. Outils d’optimisation, méthodes d’organisation, indicateurs de performance, automatisation, IA générative : tout semble concourir à un même objectif : faire plus, plus vite, avec moins.

Mais derrière cette quête d’efficacité se cache une confusion lourde de conséquences : assimiler productivité et suractivité.
Autrement dit, croire que plus on fait, plus on est performant.

Or, les données en santé mentale au travail, en neurosciences et en QVCT montrent l’inverse : la sur-optimisation peut devenir un facteur majeur de désorganisation, d’épuisement et de perte de sens.

 

I. Productivité vs suractivité : une confusion structurelle

La productivité n’est pas la quantité d’actions

La productivité, au sens strict, renvoie à un rapport entre ressources engagées et valeur produite.
Elle suppose :

• de la priorisation,
• de la clarté sur les objectifs,
• de la capacité à arbitrer.

À l’inverse, la suractivité se caractérise par :

• l’accumulation de tâches,
• la multiplication des sollicitations,
• la difficulté à s’arrêter,
• une focalisation sur l’effort plutôt que sur l’impact.

Pourtant, dans de nombreuses organisations, la suractivité est implicitement valorisée : agendas pleins, réactivité permanente, surcharge normalisée.

 

Une norme culturelle profondément ancrée

Cette confusion est renforcée par :

• une culture de l’urgence,
• la valorisation de la disponibilité,
• la peur du “vide” ou du ralentissement,
• l’illusion que l’occupation permanente protège de l’inefficacité.

Les travaux de Eurofound montrent pourtant que les environnements de travail les plus intensifs cognitivement sont aussi ceux où la santé mentale se dégrade le plus rapidement, sans gains durables de performance.

 

II. La sur-optimisation : quand l’efficacité devient contre-productive

Trop d’outils, trop de méthodes, trop d’indicateurs

La sur-optimisation ne se limite pas à la charge de travail.
Elle s’exprime aussi par :

• l’empilement d’outils numériques,
• la multiplication des méthodes (GTD, OKR, KPI, Scrum, IA…),
• une obsession de la mesure.

Chaque outil pris isolément peut être pertinent.
Mais leur accumulation génère :

• une surcharge cognitive,
• une fragmentation de l’attention,
• une perte de lisibilité du travail réel.

Les recherches en psychologie cognitive montrent que le cerveau humain n’est pas conçu pour fonctionner en optimisation permanente.

 

Le mythe du multitâche performant

Le multitâche est souvent perçu comme une compétence.
En réalité, il s’agit d’une alternance rapide de tâches, extrêmement coûteuse sur le plan cognitif.

Les travaux de Daniel Kahneman et de la psychologie de l’attention montrent que :

• le multitâche augmente les erreurs,
• réduit la qualité du travail,
• accroît la fatigue mentale,
• et donne une illusion d’efficacité.

Ce qui est optimisé à court terme (le flux) se paie souvent à long terme (l’énergie, la santé, la qualité).

 

III. Les impacts humains et organisationnels de la suractivité

1. Épuisement cognitif et émotionnel

La suractivité chronique empêche :

• les temps de récupération,
• la consolidation de l’information,
• la prise de recul.

Résultat :

• fatigue persistante,
• irritabilité,
• perte de concentration,
• risque accru de burn-out.

Les données de santé au travail montrent que l’épuisement est rarement lié à un pic ponctuel, mais à une intensité durable sans régulation.

 

2. Dégradation du sens et de la qualité du travail

Quand tout devient urgent :

• plus rien n’est vraiment important,
• les arbitrages disparaissent,
• le sens du travail se dilue.

De nombreux professionnels décrivent un sentiment de :

• “faire beaucoup, mais mal”,
• “ne jamais finir vraiment”,
• “perdre la maîtrise de leur métier”.

Cette perte de sens est un facteur majeur de désengagement, bien documenté par les approches QVCT.

 

3. Illusion de performance collective

À l’échelle des organisations, la suractivité produit une illusion de performance :

• indicateurs au vert,
• équipes très mobilisées,
• forte intensité apparente.

Mais en arrière-plan apparaissent :

• absentéisme différé,
• turnover,
• erreurs,
• conflits,
• baisse de créativité.

Les analyses de l’ANACT rappellent que la performance durable repose sur la régulation du travail, pas sur sa saturation.

 

IV. Revenir à une productivité soutenable

Clarifier la valeur plutôt que maximiser l’effort

Une productivité saine suppose de se poser collectivement des questions simples, mais structurantes :

• Qu’est-ce qui crée réellement de la valeur ?
• Qu’est-ce qui peut être arrêté ?
• Quelles activités consomment beaucoup d’énergie pour peu d’impact ?

Ce travail d’arbitrage est souvent plus efficace que toute nouvelle méthode d’optimisation.

 

Réhabiliter les temps “non productifs”

Les neurosciences montrent que :

• les temps de pause,
• la récupération,
• la réflexion,
• l’ennui même,

sont indispensables à la qualité du raisonnement, à la créativité et à la prise de décision.

Ces temps ne sont pas des pertes de productivité, mais des conditions de la performance humaine.

 

Sortir de l’injonction à l’optimisation permanente

Enfin, préserver la santé mentale au travail suppose de questionner une norme implicite :
celle selon laquelle tout peut — et doit — être optimisé.

Or, certaines dimensions du travail résistent à l’optimisation :

• la relation humaine,
• la coopération,
• la pensée complexe,
• le sens.

Chercher à tout optimiser revient souvent à appauvrir ce qui fait la richesse du travail.

 

Conclusion — Mieux vaut une productivité choisie qu’une suractivité subie

Confondre productivité et suractivité est l’un des pièges majeurs du travail contemporain.
La sur-optimisation donne l’illusion de l’efficacité, mais fragilise les individus, les collectifs et la qualité du travail.

La véritable productivité n’est pas celle qui remplit les agendas.
C’est celle qui permet de :

• produire de la valeur,
• préserver l’énergie,
• maintenir le sens,
• et durer dans le temps.

La question clé n’est donc pas :« Comment faire toujours plus ? »

Mais bien :« Qu’est-ce qu’il est juste, utile et soutenable de faire — et d’arrêter de faire ? »

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Introduction – La santé mentale au travail : au-delà des dispositifs, une question de compétences humaines

La santé mentale au travail s’impose aujourd’hui comme un enjeu central de société, de performance durable et de responsabilité collective. En France, près d’un actif sur quatre déclare une santé mentale dégradée. Troubles anxieux, fatigue émotionnelle, perte de sens et épuisement professionnel progressent dans tous les secteurs, tous niveaux hiérarchiques confondus.

Face à ce constat, les organisations déploient des dispositifs essentiels : démarches QVCT, prévention des risques psychosociaux, cellules d’écoute, formations managériales, accords sur le droit à la déconnexion.
Ces leviers sont indispensables. Mais ils ne suffisent pas toujours.

Pourquoi ?
Parce que la santé mentale ne dépend pas uniquement des structures organisationnelles, mais aussi de la capacité des individus à se réguler, interagir, poser des limites et rester lucides dans des environnements complexes.

C’est ici que les soft skills, ou compétences comportementales et relationnelles, jouent un rôle clé.
Non pas comme une injonction à « mieux encaisser », mais comme de véritables compétences de protection psychique.

Pourquoi les soft skills sont devenues un enjeu majeur de santé mentale au travail

Un travail de plus en plus exigeant sur le plan psychique

Les transformations contemporaines du travail — hybridation, accélération des rythmes, incertitude permanente, surcharge informationnelle — sollicitent fortement :

• l’attention et la concentration,
• la régulation émotionnelle,
• la capacité à poser des limites,
• la qualité des relations interpersonnelles.

Les enquêtes menées par Eurofound montrent que la dégradation de la santé mentale est aujourd’hui moins liée à l’effort physique qu’à :

• l’intensité cognitive,
• les injonctions paradoxales,
• le manque de marges de manœuvre,
• les tensions relationnelles non régulées.

Dans ce contexte, certaines soft skills agissent comme de véritables facteurs protecteurs, comparables à des compétences de prévention en santé mentale.

Soft skills ≠ adaptation passive à des environnements toxiques

Un malentendu persiste : développer des soft skills ne signifie pas demander aux individus de s’adapter à des situations délétères.

Il s’agit au contraire de compétences qui permettent de :

• mieux se repérer dans la complexité,
• mieux se protéger psychiquement,
• mieux interagir sans s’épuiser,
• et parfois, mieux dire non.

Les 7 soft skills clés pour préserver sa santé mentale au travail

1. La conscience de soi émotionnelle et cognitive

C’est la compétence socle de toute santé mentale durable.

Elle permet de :

• identifier ses signaux de fatigue,
• reconnaître ses émotions sans les nier,
• repérer ses schémas de surinvestissement ou d’évitement.

Les travaux en neurosciences affectives montrent que nommer une émotion réduit son impact physiologique (Matthew Lieberman, UCLA).
Sans conscience de soi, la dégradation psychique est souvent progressive, silencieuse et tardivement repérée.

2. La régulation émotionnelle (et non le contrôle)

Réguler une émotion ne signifie pas la réprimer.

Il s’agit de :

• accueillir ce qui se joue,
• comprendre les déclencheurs,
• choisir une réponse ajustée à la situation.

Cette compétence est particulièrement protectrice face :

• aux conflits,
• aux feedbacks difficiles,
• aux périodes d’incertitude ou de surcharge.

Elle réduit significativement le risque d’épuisement émotionnel, notamment dans les métiers relationnels et les fonctions managériales.

3. L’assertivité : poser des limites sans rompre la relation

L’assertivité est l’un des leviers les plus puissants de prévention en santé mentale au travail.

Elle permet de :

• dire non sans culpabilité excessive,
• exprimer un désaccord sans agressivité,
• demander de l’aide sans se dévaloriser.

À l’inverse, l’absence d’assertivité est fortement corrélée :

• à la surcharge chronique,
• au présentéisme,
• au burn-out.

Les démarches QVCT portées par ANACT identifient clairement cette compétence comme un levier de prévention individuelle et collective.

4. La capacité à demander du soutien

Contrairement à une croyance encore très ancrée, demander de l’aide est une compétence, pas une faiblesse.

Elle repose sur :

• la confiance relationnelle,
• la reconnaissance de ses limites,
• la sécurité psychologique au sein des collectifs.

Les environnements de travail où cette compétence est valorisée présentent :

• moins d’isolement,
• moins de détresse silencieuse,
• une meilleure régulation collective des tensions.

5. La gestion de l’attention et de la charge cognitive

La santé mentale est étroitement liée à la charge cognitive.

Savoir :

• prioriser,
• monotâcher,
• se protéger des interruptions constantes,
• organiser des temps de récupération,

est devenu une compétence clé dans un monde hyperstimulant.

Les recherches en psychologie cognitive montrent que la surcharge attentionnelle chronique augmente :

• l’irritabilité,
• la fatigue mentale,
• le risque d’erreurs,
• la sensation de perte de contrôle.

6. La communication relationnelle de qualité

Une grande partie de la souffrance au travail ne vient pas du travail lui-même, mais de la dégradation des relations.

Développer :

• l’écoute active,
• la reformulation,
• la communication non violente,

permet de :

• désamorcer les tensions,
• éviter les conflits larvés,
• réduire la charge émotionnelle inutile.

7. La lucidité critique face aux injonctions implicites

Soft skill souvent oubliée, mais essentielle : la capacité à prendre du recul sur les normes dominantes.

Savoir questionner :

• l’injonction à la performance permanente,
• la positivité obligatoire,
• la confusion entre engagement et surinvestissement,

protège contre :

• la culpabilisation,
• l’auto-exploitation,
• la perte de repères identitaires.

Soft skills et responsabilité collective : un équilibre indispensable

Développer ces soft skills est utile.
Mais elles ne doivent jamais servir à compenser des organisations dysfonctionnelles.

Les recherches convergent sur un point essentiel :
👉 les soft skills protègent la santé mentale uniquement lorsqu’elles s’inscrivent dans un cadre de travail soutenable.

Sans transformation du travail réel, elles deviennent :

• des outils de survie individuelle,
• voire des injonctions supplémentaires à tenir.

La responsabilité est donc partagée :

• aux individus, pour développer des compétences de régulation,
• aux organisations, pour transformer durablement les conditions de travail.

Conclusion – Les soft skills comme véritables compétences de santé mentale

Les soft skills ne sont pas des compétences « en plus ».
Dans le travail contemporain, elles sont devenues de véritables compétences de santé mentale.

Conscience de soi, régulation émotionnelle, assertivité, gestion de l’attention, communication relationnelle, lucidité critique…
Elles permettent de travailler sans s’abîmer, sans nier la complexité du réel.

Mais elles ne remplaceront jamais une organisation du travail responsable.

La vraie question n’est donc pas :
« Quelles soft skills développer pour tenir ? »
Mais bien :
« Quelles soft skills développer pour rester lucide, protégé et acteur de sa santé mentale au travail ? »

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Le bonheur au travail : une promesse devenue norme

Le bonheur au travail est devenu, en quelques années, un objectif affiché de nombreuses organisations. Programmes de bien-être, Chief Happiness Officers, ateliers de développement personnel… Le vocabulaire du bonheur s’est imposé dans le champ managérial.

À l’origine, l’intention est louable : améliorer le bien-être au travail et prévenir les risques psychosociaux. Pourtant, sur le terrain, un paradoxe apparaît de plus en plus clairement : lorsque le bonheur devient une norme, il peut se transformer en injonction, voire en nouvelle source de souffrance professionnelle.

Alors, le bonheur au travail est-il toujours bénéfique ? Ou peut-il, dans certaines conditions, produire l’effet inverse de celui recherché ?

 

I. Bonheur au travail : un concept séduisant mais flou

Une notion sans définition scientifique stabilisée

Contrairement à la santé mentale au travail ou à la QVCT, le bonheur au travail ne repose sur aucune définition académique consensuelle. Il peut désigner :

• la satisfaction professionnelle
• le sentiment de sens
• l’épanouissement personnel
• l’engagement
• ou encore le plaisir au travail

Cette absence de cadre clair rend le concept attractif… mais aussi hautement interprétable, selon les cultures d’entreprise.

 

Du droit au bien-être à l’obligation d’aller bien

Un glissement s’opère progressivement :
le bien-être n’est plus un objectif collectif à construire, mais une attente individuelle à incarner.

Dans certaines organisations, cela se traduit par des messages implicites :

• « Ici, on est heureux de travailler »
• « Il faut rester positif »
• « Les difficultés sont des opportunités »

Ce type de discours peut générer une pression émotionnelle invisible, analysée par la sociologie du travail comme une forme de dissonance émotionnelle.

 

II. Les dérives du bonheur au travail observées sur le terrain

L’invisibilisation de la souffrance au travail

Lorsque le bonheur est survalorisé, exprimer de la fatigue, du doute ou du mal-être devient plus difficile. Les salariés peuvent craindre :

• d’être perçus comme négatifs,
• de ne pas « correspondre à la culture »,
• ou de fragiliser leur image professionnelle.

Résultat : la souffrance se tait, alors même que les indicateurs de santé mentale se dégradent.

 

La culpabilisation individuelle du mal-être

L’injonction au bonheur produit un autre effet délétère :
elle individualise des problèmes organisationnels.

Quand un salarié ne va pas bien, le raisonnement implicite devient :

• « Il manque de recul »
• « Il ne sait pas gérer son stress »
• « Il devrait relativiser »

Or, les données de Santé Publique France montrent que les troubles anxieux et dépressifs sont fortement corrélés aux conditions de travail, à la charge mentale et au manque d’autonomie.

 

Le déplacement des responsabilités organisationnelles

Le bonheur au travail peut aussi servir d’écran.
En mettant l’accent sur des actions de bien-être individuelles (ateliers, coaching, méditation), certaines organisations évitent de questionner :

• la charge de travail réelle,
• les injonctions paradoxales,
• le manque de reconnaissance,
• les conflits de valeurs.

Les analyses de ANACT rappellent pourtant que la QVCT repose d’abord sur le travail réel, et non sur des dispositifs périphériques.

 

III. Pourquoi le discours sur le bonheur au travail séduit autant

Une réponse simple à des problématiques complexes

Face à l’intensification du travail, aux transformations numériques et à l’incertitude, le bonheur au travail offre une réponse rassurante, visible et communicable. Il est compatible avec :

• la marque employeur,
• les stratégies RH,
• et les attentes sociétales autour de l’épanouissement.

Mais cette simplicité masque souvent la complexité réelle du travail.

 

Une norme sociale largement intériorisée

Les travaux de la sociologie contemporaine montrent que le bonheur est devenu une norme sociale globale. Le travail, fortement lié à l’identité, est naturellement concerné par cette injonction.

Ne pas être heureux au travail peut alors être vécu comme un échec personnel, plutôt que comme un signal organisationnel.

 

IV. Sortir de l’injonction : repenser le bien-être au travail autrement

Revenir à une QVCT fondée sur le travail réel

Les enquêtes européennes d’Eurofound montrent que les déterminants majeurs de la santé mentale au travail sont :

• l’autonomie réelle,
• la reconnaissance,
• la clarté des objectifs,
• la charge soutenable,
• la qualité du collectif.

Ce sont ces leviers qui protègent durablement la santé mentale, bien plus que la recherche explicite du bonheur.

 

Réhabiliter le droit à la neutralité émotionnelle

Un travail peut être :

• satisfaisant sans être exaltant,
• utile sans être passionnant,
• engageant sans être source de bonheur permanent.

Reconnaître cette neutralité émotionnelle permet de desserrer la pression, et de créer un climat psychologique plus sain.

 

Changer la question clé

Au lieu de demander :« Comment rendre les salariés heureux ? » poser collectivement :

« Qu’est-ce qui, dans notre organisation du travail, empêche de travailler sans s’abîmer ? »

Ce changement de focale est au cœur des démarches QVCT matures.

 

Conclusion — Le bonheur au travail n’est pas un indicateur de performance

Le bonheur au travail n’est ni un KPI, ni une obligation morale, ni un objectif universel. Lorsqu’il devient une norme implicite, il peut renforcer le silence, la culpabilité et l’épuisement.

Les organisations les plus responsables ne cherchent pas à produire du bonheur.
Elles cherchent d’abord à ne pas produire de souffrance inutile.

Et c’est déjà une transformation majeure.

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Pendant longtemps, la France a cultivé un modèle managérial fondé sur l’autoritarisme hiérarchique, la centralisation des décisions et une vision descendante du leadership. Mais ce modèle, longtemps perçu comme efficace et structurant, semble aujourd’hui en décalage profond avec les réalités du travail contemporain. Rejet des hiérarchies rigides, aspiration à plus d’autonomie, besoin de reconnaissance et de sens… : le management à la française est mis au défi. Ce constat n’est pas qu’une intuition. Il s’appuie sur des études comparatives, des retours de terrain et des indicateurs socioéconomiques qui montrent que ce modèle managérial pourrait bien devenir obsolète. Voici pourquoi, et surtout, comment le faire évoluer.

Un modèle sous pression : ce que disent les chiffres

Un rapport de l’Inspection générale des affaires sociales (IGAS) en 2025 a comparé les pratiques managériales de la France avec celles de l’Allemagne, de la Suède, de l’Irlande et de l’Italie. Il en ressort que la France se distingue par une faible autonomie laissée aux salariés, un style de management directif et un manque de reconnaissance du travail accompli. Par exemple, en France, les salariés ont 6,5 points d’autonomie en moins que la moyenne européenne. De plus, 35 % des managers français ne reçoivent aucune formation au moment de leur prise de poste. Ce modèle de promotion sans accompagnement pénalise la qualité du lien managérial et alimente les tensions sur le terrain. L’étude Eurofound « EWCS 2019 » montre aussi que le bien-être perçu par les salariés est plus faible en France qu’en Allemagne ou en Scandinavie, en lien direct avec les pratiques managériales.

Un modèle culturellement ancré mais déconnecté

Pourquoi le management à la française résiste-t-il autant au changement ? Il repose sur une culture d’entreprise fortement influencée par le centralisme administratif, la valorisation du diplôme et une hiérarchie statutaire. Cette organisation favorise un pouvoir concentré, une faible délégation et une logique de contrôle plutôt que de confiance. Mais cette logique est de plus en plus contestée. Le travail hybride, les attentes des nouvelles générations et les défis de la QVCT exigent un changement de posture : plus d’écoute, plus de responsabilisation, plus de reconnaissance.

Les conséquences : un coût humain et organisationnel

Ce modèle vertical n’est pas sans conséquences :

• Turnover et désengagement : les salariés attendent un management de sens et de reconnaissance. Quand celui-ci est absent, ils partent ou se démobilisent. Une étude Gallup montre que les collaborateurs bien reconnus sont 45 % moins susceptibles de quitter leur entreprise dans les deux ans.
• Refus d’accéder aux fonctions managériales : en France, 56 % des RH déclarent que les talents refusent les postes de managers, contre 36 % en moyenne internationale (enquête Cegos 2024).
• Stress et dégradation de la QVCT : le style directif accroît le stress, réduit l’initiative, nuit à la coopération. Selon Eurofound, les formes d’organisation du travail en France sont perçues comme plus complexes et restrictives, et les contraintes psychologiques s’accentuent.
• Perte de compétitivité : la verticalité ralentit l’agilité organisationnelle, freine l’innovation et bloque la transformation numérique. Une revue systématique publiée en 2024 montre que l’agilité organisationnelle est un prédicteur fort de la performance globale d’une entreprise.

Ailleurs, un management plus participatif

Là où la France conserve un modèle pyramidal, d’autres pays valorisent un management participatif et responsabilisant. En Suède, en Allemagne, en Irlande, les salariés sont mieux intégrés aux décisions, les feedbacks sont systématiques, la reconnaissance explicite. Par exemple, en Allemagne, la loi de codétermination (Mitbestimmungsgesetz) impose dans les entreprises de plus de 2 000 salariés que la moitié des sièges du conseil de surveillance soit occupée par des représentants des salariés. Cette participation active à la gouvernance renforce le sentiment d’implication et de responsabilité. Dès les années 1990, environ 24 % des entreprises allemandes du secteur industriel (notamment mécanique) avaient mis en place des groupes de travail autonomes. Aujourd’hui, selon Culture Amp (2025), 61 % des salariés allemands se déclarent engagés dans leur travail — un taux supérieur à celui de la France et cohérent avec les modèles managériaux plus participatifs. Ce modèle repose sur un dialogue social fort, une délégation structurée et une formation managériale continue. Résultat : plus de bien-être, plus d’engagement, plus d’innovation.

Vers un nouveau paradigme : 5 leviers pour réinventer le management

1.                  Passer du contrôle à la confiance :

Mettre fin au micro-management, faire confiance aux collaborateurs dans l’organisation de leur travail, encourager l’initiative et la prise de responsabilité. Cela passe par la définition claire des rôles, des objectifs et par une culture du droit à l’erreur.

2.                  Former autrement les managers :

Sortir d’une approche purement technique pour introduire les compétences comportementales : intelligence émotionnelle, gestion des conflits, animation d’équipe, écoute active. Proposer un parcours d’accompagnement continu : mentorat, codéveloppement, coaching individuel et collectif.

3.                  Installer une culture du feedback :

Former les managers et les équipes au feedback constructif, instaurer des temps réguliers d’échange (1:1, entretiens flash, revues trimestrielles), valoriser les efforts et les progrès autant que les résultats. Intégrer le feedback à la culture d’entreprise.

4.                  Intégrer la QVCT au management :

Faire du bien-être au travail un indicateur de pilotage managérial. Associer les équipes à la réflexion sur leurs conditions de travail, favoriser la conciliation des temps de vie, adapter les modes de management à l’hybridation des organisations.

5.                  Co-construire la transformation :

Plutôt que de décréter un nouveau modèle d’en haut, engager un dialogue avec les parties prenantes (managers, équipes, IRP), tester des formats innovants (organisation apprenante, leadership distribué, sprints de transformation), et ajuster en fonction du terrain. L’expérimentation et l’évaluation continue doivent guider la transition.

Solutions disruptives et originales à explorer

1.                  Instituer des « Conseils de pairs » :

Dans chaque équipe, instaurer un collectif de collaborateurs chargé de donner un retour sur les pratiques managériales, les tensions, les idées d’amélioration. Ces conseils, renouvelés chaque semestre, donnent une voix directe aux équipes dans la gouvernance du management.

2.                  Expérimenter le management tournant :

Inspiré de certains modèles coopératifs, proposer que le rôle de manager soit occupé à tour de rôle (et sur volontariat) dans des équipes mûres, pour renforcer l’empathie managériale et la responsabilisation collective.

3.                  Mettre en place des « labs d’expérimentation managériale » :

Créer un espace test dans l’entreprise pour essayer de nouvelles pratiques : autonomie totale d’une équipe pendant 3 mois, suppression temporaire de la hiérarchie, décisions prises par consentement. Objectif : mesurer les effets, documenter les résultats, capitaliser.

4.                  Introduire l’IA comme co-pilote managérial :

Utiliser l’intelligence artificielle pour détecter des signaux faibles (fatigue, surcharge, tensions récurrentes dans une équipe), proposer des feedbacks personnalisés ou des plans d’action en QVCT. L’IA ne remplace pas le manager, mais l’aide à mieux piloter le facteur humain.

5.                  Rémunérer les comportements managériaux vertueux :

Repenser les bonus non plus uniquement sur la performance business mais sur la qualité managériale : taux de satisfaction équipe, progression des compétences, résolution de conflits, innovation relationnelle.

Conclusion : le déclin d’un modèle, l’émergence d’un nouveau souffle

Le management à la française tel qu’il a dominé jusqu’ici ne disparaîtra pas du jour au lendemain. Mais ses limites sont aujourd’hui trop évidentes pour être ignorées. Pour rester attractives, performantes et humaines, les organisations doivent amorcer un virage culturel profond. Cette transformation ne repose pas uniquement sur les managers, mais sur toute la chaîne RH, jusqu’à la direction générale. C’est une opportunité unique pour repenser le travail comme un espace de responsabilité partagée, de dialogue et d’épanouissement.

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Ce constat n’est pas qu’une intuition. Il s’appuie sur des études comparatives, des retours de terrain et des indicateurs socioéconomiques qui montrent que ce modèle managérial pourrait bien devenir obsolète. Voici pourquoi, et surtout, comment le faire évoluer.

 

Un modèle sous pression : ce que disent les chiffres

Un rapport de l’Inspection générale des affaires sociales (IGAS) en 2025 a comparé les pratiques managériales de la France avec celles de l’Allemagne, de la Suède, de l’Irlande et de l’Italie. Il en ressort que la France se distingue par une faible autonomie laissée aux salariés, un style de management directif et un manque de reconnaissance du travail accompli.

Par exemple, en France, les salariés ont 6,5 points d’autonomie en moins que la moyenne européenne. De plus, 35 % des managers français ne reçoivent aucune formation au moment de leur prise de poste. Ce modèle de promotion sans accompagnement pénalise la qualité du lien managérial et alimente les tensions sur le terrain.

L’étude Eurofound « EWCS 2019 » montre aussi que le bien-être perçu par les salariés est plus faible en France qu’en Allemagne ou en Scandinavie, en lien direct avec les pratiques managériales.

 

Un modèle culturellement ancré mais déconnecté

Pourquoi le management à la française résiste-t-il autant au changement ? Il repose sur une culture d’entreprise fortement influencée par le centralisme administratif, la valorisation du diplôme et une hiérarchie statutaire. Cette organisation favorise un pouvoir concentré, une faible délégation et une logique de contrôle plutôt que de confiance.

Mais cette logique est de plus en plus contestée. Le travail hybride, les attentes des nouvelles générations et les défis de la QVCT exigent un changement de posture : plus d’écoute, plus de responsabilisation, plus de reconnaissance.

 

Les conséquences : un coût humain et organisationnel

Ce modèle vertical n’est pas sans conséquences :

• Turnover et désengagement : les salariés attendent un management de sens et de reconnaissance. Quand celui-ci est absent, ils partent ou se démobilisent. Une étude Gallup montre que les collaborateurs bien reconnus sont 45 % moins susceptibles de quitter leur entreprise dans les deux ans.
• Refus d’accéder aux fonctions managériales : en France, 56 % des RH déclarent que les talents refusent les postes de managers, contre 36 % en moyenne internationale (enquête Cegos 2024).
• Stress et dégradation de la QVCT : le style directif accroît le stress, réduit l’initiative, nuit à la coopération. Selon Eurofound, les formes d’organisation du travail en France sont perçues comme plus complexes et restrictives, et les contraintes psychologiques s’accentuent.
• Perte de compétitivité : la verticalité ralentit l’agilité organisationnelle, freine l’innovation et bloque la transformation numérique. Une revue systématique publiée en 2024 montre que l’agilité organisationnelle est un prédicteur fort de la performance globale d’une entreprise.

 

Ailleurs, un management plus participatif

Là où la France conserve un modèle pyramidal, d’autres pays valorisent un management participatif et responsabilisant. En Suède, en Allemagne, en Irlande, les salariés sont mieux intégrés aux décisions, les feedbacks sont systématiques, la reconnaissance explicite.

Par exemple, en Allemagne, la loi de codétermination (Mitbestimmungsgesetz) impose dans les entreprises de plus de 2 000 salariés que la moitié des sièges du conseil de surveillance soit occupée par des représentants des salariés. Cette participation active à la gouvernance renforce le sentiment d’implication et de responsabilité.

Dès les années 1990, environ 24 % des entreprises allemandes du secteur industriel (notamment mécanique) avaient mis en place des groupes de travail autonomes. Aujourd’hui, selon Culture Amp (2025), 61 % des salariés allemands se déclarent engagés dans leur travail — un taux supérieur à celui de la France et cohérent avec les modèles managériaux plus participatifs.

Ce modèle repose sur un dialogue social fort, une délégation structurée et une formation managériale continue. Résultat : plus de bien-être, plus d’engagement, plus d’innovation.

 

Vers un nouveau paradigme : 5 leviers pour réinventer le management

1.                  Passer du contrôle à la confiance :

Mettre fin au micro-management, faire confiance aux collaborateurs dans l’organisation de leur travail, encourager l’initiative et la prise de responsabilité. Cela passe par la définition claire des rôles, des objectifs et par une culture du droit à l’erreur.

2.                  Former autrement les managers :

Sortir d’une approche purement technique pour introduire les compétences comportementales : intelligence émotionnelle, gestion des conflits, animation d’équipe, écoute active. Proposer un parcours d’accompagnement continu : mentorat, codéveloppement, coaching individuel et collectif.

3.                  Installer une culture du feedback :

Former les managers et les équipes au feedback constructif, instaurer des temps réguliers d’échange (1:1, entretiens flash, revues trimestrielles), valoriser les efforts et les progrès autant que les résultats. Intégrer le feedback à la culture d’entreprise.

4.                  Intégrer la QVCT au management :

Faire du bien-être au travail un indicateur de pilotage managérial. Associer les équipes à la réflexion sur leurs conditions de travail, favoriser la conciliation des temps de vie, adapter les modes de management à l’hybridation des organisations.

5.                  Co-construire la transformation :

Plutôt que de décréter un nouveau modèle d’en haut, engager un dialogue avec les parties prenantes (managers, équipes, IRP), tester des formats innovants (organisation apprenante, leadership distribué, sprints de transformation), et ajuster en fonction du terrain. L’expérimentation et l’évaluation continue doivent guider la transition.

 

Solutions disruptives et originales à explorer

1.                  Instituer des « Conseils de pairs » :

Dans chaque équipe, instaurer un collectif de collaborateurs chargé de donner un retour sur les pratiques managériales, les tensions, les idées d’amélioration. Ces conseils, renouvelés chaque semestre, donnent une voix directe aux équipes dans la gouvernance du management.

2.                  Expérimenter le management tournant :

Inspiré de certains modèles coopératifs, proposer que le rôle de manager soit occupé à tour de rôle (et sur volontariat) dans des équipes mûres, pour renforcer l’empathie managériale et la responsabilisation collective.

3.                  Mettre en place des « labs d’expérimentation managériale » :

Créer un espace test dans l’entreprise pour essayer de nouvelles pratiques : autonomie totale d’une équipe pendant 3 mois, suppression temporaire de la hiérarchie, décisions prises par consentement. Objectif : mesurer les effets, documenter les résultats, capitaliser.

4.                  Introduire l’IA comme co-pilote managérial :

Utiliser l’intelligence artificielle pour détecter des signaux faibles (fatigue, surcharge, tensions récurrentes dans une équipe), proposer des feedbacks personnalisés ou des plans d’action en QVCT. L’IA ne remplace pas le manager, mais l’aide à mieux piloter le facteur humain.

5.                  Rémunérer les comportements managériaux vertueux :

Repenser les bonus non plus uniquement sur la performance business mais sur la qualité managériale : taux de satisfaction équipe, progression des compétences, résolution de conflits, innovation relationnelle.

 

Conclusion : le déclin d’un modèle, l’émergence d’un nouveau souffle

Le management à la française tel qu’il a dominé jusqu’ici ne disparaîtra pas du jour au lendemain. Mais ses limites sont aujourd’hui trop évidentes pour être ignorées. Pour rester attractives, performantes et humaines, les organisations doivent amorcer un virage culturel profond.

Cette transformation ne repose pas uniquement sur les managers, mais sur toute la chaîne RH, jusqu’à la direction générale. C’est une opportunité unique pour repenser le travail comme un espace de responsabilité partagée, de dialogue et d’épanouissement.

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