Introduction — Travailler plus, mieux… ou trop ?

Dans le monde professionnel actuel, la productivité est devenue une valeur cardinale. Outils d’optimisation, méthodes d’organisation, indicateurs de performance, automatisation, IA générative : tout semble concourir à un même objectif : faire plus, plus vite, avec moins.

Mais derrière cette quête d’efficacité se cache une confusion lourde de conséquences : assimiler productivité et suractivité.
Autrement dit, croire que plus on fait, plus on est performant.

Or, les données en santé mentale au travail, en neurosciences et en QVCT montrent l’inverse : la sur-optimisation peut devenir un facteur majeur de désorganisation, d’épuisement et de perte de sens.

 

I. Productivité vs suractivité : une confusion structurelle

La productivité n’est pas la quantité d’actions

La productivité, au sens strict, renvoie à un rapport entre ressources engagées et valeur produite.
Elle suppose :

• de la priorisation,
• de la clarté sur les objectifs,
• de la capacité à arbitrer.

À l’inverse, la suractivité se caractérise par :

• l’accumulation de tâches,
• la multiplication des sollicitations,
• la difficulté à s’arrêter,
• une focalisation sur l’effort plutôt que sur l’impact.

Pourtant, dans de nombreuses organisations, la suractivité est implicitement valorisée : agendas pleins, réactivité permanente, surcharge normalisée.

 

Une norme culturelle profondément ancrée

Cette confusion est renforcée par :

• une culture de l’urgence,
• la valorisation de la disponibilité,
• la peur du “vide” ou du ralentissement,
• l’illusion que l’occupation permanente protège de l’inefficacité.

Les travaux de Eurofound montrent pourtant que les environnements de travail les plus intensifs cognitivement sont aussi ceux où la santé mentale se dégrade le plus rapidement, sans gains durables de performance.

 

II. La sur-optimisation : quand l’efficacité devient contre-productive

Trop d’outils, trop de méthodes, trop d’indicateurs

La sur-optimisation ne se limite pas à la charge de travail.
Elle s’exprime aussi par :

• l’empilement d’outils numériques,
• la multiplication des méthodes (GTD, OKR, KPI, Scrum, IA…),
• une obsession de la mesure.

Chaque outil pris isolément peut être pertinent.
Mais leur accumulation génère :

• une surcharge cognitive,
• une fragmentation de l’attention,
• une perte de lisibilité du travail réel.

Les recherches en psychologie cognitive montrent que le cerveau humain n’est pas conçu pour fonctionner en optimisation permanente.

 

Le mythe du multitâche performant

Le multitâche est souvent perçu comme une compétence.
En réalité, il s’agit d’une alternance rapide de tâches, extrêmement coûteuse sur le plan cognitif.

Les travaux de Daniel Kahneman et de la psychologie de l’attention montrent que :

• le multitâche augmente les erreurs,
• réduit la qualité du travail,
• accroît la fatigue mentale,
• et donne une illusion d’efficacité.

Ce qui est optimisé à court terme (le flux) se paie souvent à long terme (l’énergie, la santé, la qualité).

 

III. Les impacts humains et organisationnels de la suractivité

1. Épuisement cognitif et émotionnel

La suractivité chronique empêche :

• les temps de récupération,
• la consolidation de l’information,
• la prise de recul.

Résultat :

• fatigue persistante,
• irritabilité,
• perte de concentration,
• risque accru de burn-out.

Les données de santé au travail montrent que l’épuisement est rarement lié à un pic ponctuel, mais à une intensité durable sans régulation.

 

2. Dégradation du sens et de la qualité du travail

Quand tout devient urgent :

• plus rien n’est vraiment important,
• les arbitrages disparaissent,
• le sens du travail se dilue.

De nombreux professionnels décrivent un sentiment de :

• “faire beaucoup, mais mal”,
• “ne jamais finir vraiment”,
• “perdre la maîtrise de leur métier”.

Cette perte de sens est un facteur majeur de désengagement, bien documenté par les approches QVCT.

 

3. Illusion de performance collective

À l’échelle des organisations, la suractivité produit une illusion de performance :

• indicateurs au vert,
• équipes très mobilisées,
• forte intensité apparente.

Mais en arrière-plan apparaissent :

• absentéisme différé,
• turnover,
• erreurs,
• conflits,
• baisse de créativité.

Les analyses de l’ANACT rappellent que la performance durable repose sur la régulation du travail, pas sur sa saturation.

 

IV. Revenir à une productivité soutenable

Clarifier la valeur plutôt que maximiser l’effort

Une productivité saine suppose de se poser collectivement des questions simples, mais structurantes :

• Qu’est-ce qui crée réellement de la valeur ?
• Qu’est-ce qui peut être arrêté ?
• Quelles activités consomment beaucoup d’énergie pour peu d’impact ?

Ce travail d’arbitrage est souvent plus efficace que toute nouvelle méthode d’optimisation.

 

Réhabiliter les temps “non productifs”

Les neurosciences montrent que :

• les temps de pause,
• la récupération,
• la réflexion,
• l’ennui même,

sont indispensables à la qualité du raisonnement, à la créativité et à la prise de décision.

Ces temps ne sont pas des pertes de productivité, mais des conditions de la performance humaine.

 

Sortir de l’injonction à l’optimisation permanente

Enfin, préserver la santé mentale au travail suppose de questionner une norme implicite :
celle selon laquelle tout peut — et doit — être optimisé.

Or, certaines dimensions du travail résistent à l’optimisation :

• la relation humaine,
• la coopération,
• la pensée complexe,
• le sens.

Chercher à tout optimiser revient souvent à appauvrir ce qui fait la richesse du travail.

 

Conclusion — Mieux vaut une productivité choisie qu’une suractivité subie

Confondre productivité et suractivité est l’un des pièges majeurs du travail contemporain.
La sur-optimisation donne l’illusion de l’efficacité, mais fragilise les individus, les collectifs et la qualité du travail.

La véritable productivité n’est pas celle qui remplit les agendas.
C’est celle qui permet de :

• produire de la valeur,
• préserver l’énergie,
• maintenir le sens,
• et durer dans le temps.

La question clé n’est donc pas :« Comment faire toujours plus ? »

Mais bien :« Qu’est-ce qu’il est juste, utile et soutenable de faire — et d’arrêter de faire ? »

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