« Je ne sais pas par où commencer. » Cette phrase revient souvent lorsqu’on évoque la santé mentale au travail — et elle traduit à la fois un désarroi sincère et une forme d’urgence. Depuis plus d’une décennie, et de façon exponentielle depuis la crise du Covid-19, les signaux d’alerte se multiplient : stress chronique, burn-out, perte de sens…

En 2025, la santé mentale est enfin reconnue comme Grande Cause Nationale. Pourtant, les chiffres restent préoccupants : 1 actif sur 4 se déclare en mauvaise santé mentale (Parlons RH, 2025).

 

Alors, face à l’ampleur du défi, par où commencer ? Comment initier une démarche qui soit à la fois concrète, humaine et durable, sans tomber dans l’effet d’annonce ou la solution gadget ?

Dans cet article, je vous propose :

• Un état des lieux du contexte français
• Une déconstruction des idées reçues
• Les enjeux pour chaque acteur du monde professionnel
• Des exemples concrets et des retours d’expérience
• Des pistes d’actions pragmatiques pour démarrer

 

La santé mentale, Grande Cause Nationale : un engagement politique qui appelle des actions concrètes

1.                  2025 : une reconnaissance officielle, un tournant sociétal

En 2025, la santé mentale a été désignée Grande Cause Nationale par le gouvernement français. Cette initiative vise à briser les tabous, accélérer la prévention, améliorer l’accès aux soins et rendre visibles les souffrances psychiques longtemps reléguées à la sphère privée.

 

Elle s’articule autour de quatre ambitions principales :

• Sensibiliser largement le grand public et les professionnels,
• Renforcer la prévention dès le plus jeune âge et dans tous les milieux (école, entreprise, famille),
• Améliorer le repérage précoce des troubles psychiques,
• Faciliter les parcours de soins et réduire les inégalités d’accès.

 

2.                  Un cadre politique porteur, mais encore imparfait

Cette reconnaissance a permis plusieurs avancées :

• La mobilisation conjointe de plusieurs ministères (Santé, Travail, Éducation nationale, Jeunesse),
• Le financement de projets pilotes portés par des associations, collectivités et professionnels de terrain,
• Le soutien au déploiement de formations clés, comme les Premiers Secours en Santé Mentale (PSSM), permettant aux citoyens d’être mieux outillés face à la détresse psychique.

 

3.                  Une dynamique ambitieuse qui se heurte à des limites structurelles notables

• L’offre de soins reste insuffisante, particulièrement dans les déserts médicaux et les zones rurales,
• Les délais d’accès aux soins psychologiques et psychiatriques sont encore trop longs,
• Les entreprises manquent de visibilité sur les aides disponibles pour les soutenir dans la mise en place de dispositifs adaptés.

• Une impulsion nationale… mais une action locale encore à construire

 

Malgré ces freins, cette initiative donne un élan fort aux acteurs du monde du travail pour dépasser les approches ponctuelles ou symboliques. Elle incite à intégrer la santé mentale dans une logique de politique structurée de Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT).

Mais pour transformer cette ambition en réalités tangibles, les actions doivent s’ancrer dans le quotidien professionnel.

 

4.                  Un contexte alarmant qui manque encore de leviers concrets

Les données récentes dessinent une véritable alerte sanitaire et sociale. La reconnaissance politique ne suffit pas : le terrain réclame des moyens, de la clarté, et surtout des actes.

 

Voici quelques chiffres-clés qui illustrent l’ampleur du problème :

• 1 salarié sur 4 déclare une mauvaise santé mentale (Parlons RH, 2025),
• Les arrêts de travail longue durée ont augmenté de 58 % en cinq ans (Parlons RH, 2025),
• 36 % des salariés ne bénéficient d’aucune action de prévention dans leur entreprise (Baromètre Ipsos / Qualisocial, 2025),
• 47 % des salariés reconnaissent avoir réduit leur efficacité à cause de leur état psychique (GHU Paris, 2024),
• 12 000 accidents du travail ont été directement liés aux risques psychosociaux en 2023 (Info.gouv, 2024).

 

Ces chiffres montrent que malgré un cadre institutionnel plus favorable, les entreprises et les acteurs de terrain

 

Déconstruire les idées fausses pour mieux agir

Avant de mettre en place des actions efficaces, encore faut-il changer notre regard collectif sur la santé mentale. Trop souvent, des idées fausses, des stéréotypes ou des croyances minimisent la réalité vécue par les personnes concernées. Résultat : silence, culpabilité, invisibilité.

Un article de MyHappyJob, « Santé mentale au travail stop aux clichés » (2023) met en lumière plusieurs de ces représentations erronées — et leurs conséquences néfastes en entreprise.

 

1.                  « Seules les personnes fragiles sont concernées »

Cette croyance renforce la stigmatisation et empêche de nombreuses personnes de parler de leur mal-être. Or, les troubles psychiques n’épargnent personne, quel que soit l’âge, le genre, le poste ou le niveau hiérarchique.

Selon Santé Publique France (2023), les troubles anxieux ou dépressifs concernent plus de 30 % des 18-35 ans et sont également présents chez les dirigeants, cadres, indépendants. Il ne s’agit pas d’une faiblesse individuelle, mais souvent d’une réaction à un environnement de travail délétère ou à des événements de vie.

« C’est souvent ceux qui paraissent les plus solides qui s’effondrent silencieusement », confiait une DRH lors d’un atelier sur les signaux faibles.

 

2.                  « Le télétravail est forcément bénéfique »

Si le télétravail a été salutaire pour certains, notamment pour l’équilibre vie pro/vie perso ou l’autonomie, il peut aussi générer des effets délétères : isolement, hyperconnexion, effacement des limites, perte de repères.

Le baromètre Malakoff Humanis (2023) montre que 64 % des télétravailleurs déclarent éprouver des difficultés à se déconnecter. De plus, 1 salarié sur 3 déclare souffrir d’un sentiment d’isolement dans ce mode de travail.

Le télétravail ne doit donc pas être pensé comme une solution universelle, mais adapté, encadré et régulé pour être bénéfique à long terme.

 

3.                  « Un bon manager ne montre pas ses émotions »

Cette vision du manager « fort, froid et inébranlable » est encore ancrée dans certaines cultures d’entreprise. Pourtant, la posture managériale a profondément évolué : les collaborateurs attendent désormais écoute, bienveillance et humanité.

Montrer sa vulnérabilité — dans une certaine mesure — n’est pas un signe de faiblesse, mais une preuve d’authenticité. Cela favorise la confiance, réduit la peur du jugement, et ouvre un espace où les collaborateurs peuvent s’exprimer sans crainte.

Exemple : Lors d’une formation PSSM, un manager confiait : « C’est le jour où j’ai dit à mon équipe que moi aussi j’avais connu une période difficile que les langues se sont déliées. »

 

4.                  « La santé mentale, c’est personnel »

C’est l’une des idées les plus tenaces — et les plus problématiques. Réduire la santé mentale à une affaire privée revient à déresponsabiliser les environnements professionnels.

En réalité, le cadre de travail joue un rôle déterminant : surcharge, injonctions paradoxales, conflits de valeurs, manque d’autonomie ou d’écoute sont autant de facteurs aggravants. À l’inverse, un climat de confiance, des marges de manœuvre et un soutien social protègent activement la santé mentale.

Les entreprises ont donc un rôle collectif à jouer : en adaptant les conditions de travail, en formant les managers, en déployant des dispositifs accessibles, elles contribuent à un environnement plus soutenable.

 

Des enjeux multiples selon les profils : une responsabilité partagée

La santé mentale au travail ne concerne pas seulement les individus en souffrance. Elle engage toutes les parties prenantes : salariés, indépendants, managers, responsables RH… chacun avec ses spécificités, ses fragilités, mais aussi son pouvoir d’action.

 

1.                  Pour les salariés : entre surcharge et perte de repères

Les salariés sont les premiers exposés aux dérèglements du travail contemporain : injonctions contradictoires, surcharge cognitive, objectifs flous ou irréalistes.

Les conséquences sont bien identifiées :

• Sentiment d’isolement, même en équipe, lorsqu’aucun espace de parole n’existe,
• Dévalorisation progressive liée au manque de reconnaissance ou à l’impossibilité d’agir sur son périmètre,
• Risque d’épuisement émotionnel ou de burn-out, souvent non détecté à temps,
• Baisse de l’engagement, de la créativité et de la performance à moyen terme.

Un climat de travail anxiogène ou désorganisé peut rapidement miner la santé psychique, même chez des profils réputés « solides ».

 

2.                  Pour les travailleurs indépendants : la double pression de l’autonomie

Souvent idéalisée, l’indépendance professionnelle s’accompagne de vulnérabilités spécifiques :

• Solitude décisionnelle : pas de collectif pour échanger, partager ou relayer les tensions,
• Pression constante à performer pour assurer la pérennité de son activité,
• Flou sur les ressources disponibles : beaucoup ignorent qu’ils peuvent accéder à des services de soutien psychologique (notamment via certains dispositifs URSSAF ou mutuelles).

Pour ces professionnels, la prévention repose sur la capacité à s’auto-réguler, mais aussi à s’entourer et à ne pas banaliser l’épuisement.

 

3.                  Pour les managers : une interface exposée, souvent oubliée

Le rôle du manager est central mais ambigu. Il est à la fois garant des objectifs et relais du bien-être de ses équipes — sans toujours avoir les clés pour naviguer entre les deux.

Les enjeux principaux sont :

• Difficulté à repérer les signaux faibles, faute de formation ou de temps d’observation,
• Charge émotionnelle croissante, notamment lorsqu’un collaborateur va mal,
• Peu de lieux de soutien ou de supervision, alors que leur propre santé mentale est aussi en jeu.

 

De nombreux managers expriment un sentiment d’impuissance ou de peur de « mal faire », ce qui les pousse parfois… à ne rien faire.

 

4.                  Pour les RH et les organisations : enjeux systémiques et leviers de transformation

Les directions RH sont en première ligne pour structurer une réponse organisationnelle efficace, mais elles se heurtent souvent à des contraintes multiples : budgétaires, culturelles, politiques.

Voici les enjeux-clés :

• Coûts directs et indirects liés à l’absentéisme, au turnover, à la démotivation,
• Obligation légale de prévention (Code du travail, art. L.4121-1) incluant les risques psychosociaux,
• Enjeux d’attractivité sur un marché de l’emploi de plus en plus attentif à la QVCT,
• Nécessité d’un pilotage structuré : diagnostics, plans d’action, indicateurs, implication du management.

C’est en articulant le niveau individuel (écoute, accompagnement) et le niveau organisationnel (cadre, politique RH) que l’entreprise peut réellement devenir un lieu de prévention et de santé.

 

Cas concrets et retours d’expérience : quand la théorie rencontre le terrain

Les politiques de santé mentale ne peuvent se résumer à des chartes ou des intentions générales. Ce sont les situations concrètes, humaines, parfois inconfortables, qui révèlent les besoins réels et les marges de progrès. Voici trois illustrations issues de la pratique terrain.

 

1.                  Mise en situation : quand le retour au travail devient un second traumatisme

Une salariée revient après un arrêt de trois mois pour burn-out. Elle est accueillie par un simple « bon retour » en réunion d’équipe. Aucun temps dédié, aucun entretien de reprise, aucun aménagement de poste n’a été envisagé. Son manager, bienveillant mais démuni, n’ose pas aborder frontalement le sujet : « Je ne savais pas si j’avais le droit d’en parler… »

 

Résultat : en quelques semaines, les mêmes tensions réapparaissent. La collaboratrice s’isole, doute, s’épuise. L’entreprise a respecté ses obligations administratives, mais a échoué à recréer un cadre sécurisé.

Ce type de situation n’est pas rare. Et pourtant, il existe des protocoles simples et efficaces pour accompagner un retour au travail sans risquer la rechute.

 

2.                  Retour d’atelier : quand le silence devient un obstacle

Lors d’un atelier de sensibilisation auprès d’un collectif de managers, une phrase revient souvent :
« J’ai peur de dire quelque chose de mal perçu, alors je préfère ne rien dire du tout. »

Ce silence, bien que motivé par la prudence, peut être interprété comme de l’indifférence. Il alimente la distance, accentue le malaise et ferme les portes du dialogue. Or, une parole maladroite mais sincère vaut souvent mieux qu’un silence gêné.

Le rôle du manager n’est pas de diagnostiquer ou de résoudre, mais d’ouvrir un espace d’écoute, d’orienter, de soutenir. Encore faut-il avoir été formé à cela…

 

3.                  Focus sur le dispositif PSSM : une réponse accessible et structurante

Les Premiers Secours en Santé Mentale (PSSM) sont l’un des outils les plus prometteurs pour démocratiser la prévention en entreprise. Inspiré des gestes de premiers secours physiques, ce programme forme des collaborateurs volontaires à :

• Identifier les signes de détresse psychologique,
• Adopter une posture d’écoute active, sans jugement,
• Savoir orienter vers les ressources internes ou externes adaptées.

Plus de 75 000 personnes ont déjà été formées en France depuis le lancement du programme (PSSM France, 2024), notamment dans les collectivités, les associations et les entreprises.

 

J’ai moi-même obtenu la certification PSSM en 2023. Cette formation m’a profondément marquée par sa clarté, son pragmatisme, et sa capacité à dédramatiser le sujet. Elle constitue pour moi un socle essentiel de toute politique de prévention crédible et humaine.

 

Par où commencer ? 7 pistes concrètes et innovantes

Agir pour la santé mentale en entreprise ne nécessite pas de tout révolutionner du jour au lendemain. Il s’agit avant tout de poser des actes simples, cohérents, progressifs et adaptés à la culture de l’organisation. Voici 7 leviers concrets et innovants pour passer à l’action, sans attendre une crise.

 

1.                  Former les managers : première ligne de prévention

Le manager est souvent le premier témoin des signaux faibles, mais il manque encore trop souvent de repères pour savoir comment réagir.

Former les managers, c’est leur donner :

• Des outils pour repérer les changements de comportement,
• Des techniques d’écoute active et de communication bienveillante,
• Des réflexes de gestion de situations sensibles sans posture thérapeutique.

Le programme PSSM est une excellente porte d’entrée. Il offre un cadre clair et opérationnel, accessible à tous les niveaux hiérarchiques.

 

2.                  Sensibiliser l’ensemble des salariés

Pour briser les tabous, il faut normaliser le sujet dans le quotidien professionnel. Cela peut prendre différentes formes :

• Ateliers interactifs sur les émotions, le stress, la charge mentale,
• Capsules vidéos internes, campagnes de communication visuelle,
• Espaces d’échanges type « cafés bien-être » animés de façon informelle.

La sensibilisation collective permet d’installer une culture d’écoute mutuelle et d’auto-régulation dans les équipes.

 

3.                  Créer des espaces de parole sécurisés

Exprimer un mal-être au travail reste difficile. Il est donc essentiel de créer des lieux et des temps dédiés, sans jugement ni enjeu hiérarchique.

Exemples d’initiatives :

• Cercles de parole animés par des intervenants extérieurs,
• Rendez-vous anonymes avec un psychologue du travail ou un partenaire externe (Moka.care, Moodwork…),
• Intégration d’un « point santé mentale » régulier dans les rituels managériaux.

Ce qui compte, ce n’est pas la forme unique, mais la régularité et la qualité du cadre posé.

 

4.                  Accompagner les retours après arrêt

Le retour au travail après un burn-out ou un arrêt prolongé est un moment-clé à haut risque de rechute. Il ne peut être improvisé.

Bonnes pratiques :

• Entretien de reprise individualisé avec la RH ou un référent QVCT,
• Réaménagement du poste et du rythme de travail (horaires, charge, objectifs),
• Mise en place d’un système de parrainage pair à pair, avec un collègue formé.

Ce protocole doit être anticipé dès l’arrêt, et non improvisé le jour du retour.

 

5.                  Intégrer des solutions technologiques innovantes

De nombreuses solutions digitales permettent d’élargir l’accès au soutien psychologique, notamment dans les petites structures ou les environnements hybrides :

• MonSherpa (chatbot thérapeutique) : disponible 24/7, il propose des exercices personnalisés, écoute et orientation,
• Healthy Mind (réalité virtuelle) : immersion relaxante ou simulation d’expositions progressives pour mieux gérer le stress,
• NeuroMind (neurofeedback) : dispositifs connectés pour renforcer la régulation émotionnelle à domicile,
• VITA (coach IA adaptatif) : accompagnement individualisé basé sur le profil émotionnel et l’évolution des ressentis.

Ces technologies ne remplacent pas l’humain, mais offrent un complément accessible et confidentiel.

 

6.                  Piloter avec des données éthiques et utiles

Certaines plateformes permettent de cartographier anonymement l’état de bien-être des équipes à travers des sondages réguliers, des feedbacks, ou l’analyse de l’usage des outils collaboratifs.

Outils recommandés :

• Supermood : analyse continue du climat social,
• Zest : suivi du bien-être, de la motivation et du sens au travail.

Ces données ne doivent pas être utilisées comme des outils de contrôle, mais comme des leviers d’amélioration continue, en toute transparence avec les collaborateurs.

 

7.                  Co-construire une charte santé mentale / QVCT

Il est utile de formaliser l’engagement de l’organisation à travers une charte claire, visible et accessible à tous. Celle-ci doit inclure :

• Les principes de prévention et d’accompagnement en cas de mal-être,
• Les droits des collaborateurs et les relais internes disponibles,
• Un cadre d’actions concrètes : formation, sensibilisation, évaluation, adaptation continue.

 

En 2025, cette démarche a été renforcée par le lancement national de la Charte d’engagement pour la santé mentale et l’emploi, co-portée par le gouvernement et l’Alliance pour la santé mentale. Elle propose un cadre de référence structuré autour de quatre axes prioritaires (sensibiliser, dialoguer, améliorer, accompagner), que les entreprises signataires s’engagent à mettre en œuvre dans un délai de trois ans. Ce socle national peut inspirer les organisations dans l’élaboration de leur propre charte interne.

 

Pour être vivante, cette charte ne doit pas être un document figé mais un outil d’animation du dialogue social, co-construit avec les collaborateurs, régulièrement mis à jour, et soutenu par la direction. Elle gagne à être accompagnée d’un budget dédié, d’indicateurs de suivi et d’un pilote identifié (RH, référent QVCT, binôme pair…).

 

Conclusion : agir maintenant, ensemble

Commencer par la santé mentale, c’est faire un choix clair : celui de ne plus ignorer, de ne plus minimiser, et surtout, de ne plus subir. C’est reconnaître que le bien-être psychique n’est pas un luxe ou un sujet annexe, mais un pilier de performance, de fidélisation et de cohésion durable.

 

La responsabilité est collective et distribuée :

• L’individu a besoin d’un cadre où il peut s’exprimer sans crainte,
• Le manager doit être formé et soutenu dans son rôle d’écoute de proximité,
• Les RH ont un levier stratégique pour structurer les politiques de prévention,
• L’organisation tout entière peut devenir un écosystème de soutien et de résilience.

 

En s’appuyant sur :

• Les outils existants (PSSM, plateformes, protocoles),
• Les ressources humaines et technologiques disponibles,
• Et surtout, une culture du dialogue et de la confiance,

… il est possible de bâtir un environnement de travail plus sain, plus humain, plus durable.

Alors, plutôt que de se demander « par où commencer ? », posons une autre question, plus engageante et plus décisive :

Avec qui allez-vous avancer dès demain ?

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