Pendant longtemps, la France a cultivé un modèle managérial fondé sur l’autoritarisme hiérarchique, la centralisation des décisions et une vision descendante du leadership. Mais ce modèle, longtemps perçu comme efficace et structurant, semble aujourd’hui en décalage profond avec les réalités du travail contemporain. Rejet des hiérarchies rigides, aspiration à plus d’autonomie, besoin de reconnaissance et de sens… : le management à la française est mis au défi.

Ce constat n’est pas qu’une intuition. Il s’appuie sur des études comparatives, des retours de terrain et des indicateurs socioéconomiques qui montrent que ce modèle managérial pourrait bien devenir obsolète. Voici pourquoi, et surtout, comment le faire évoluer.

Un modèle sous pression : ce que disent les chiffres

Un rapport de l’Inspection générale des affaires sociales (IGAS) en 2025 a comparé les pratiques managériales de la France avec celles de l’Allemagne, de la Suède, de l’Irlande et de l’Italie. Il en ressort que la France se distingue par une faible autonomie laissée aux salariés, un style de management directif et un manque de reconnaissance du travail accompli.

Par exemple, en France, les salariés ont 6,5 points d’autonomie en moins que la moyenne européenne. De plus, 35 % des managers français ne reçoivent aucune formation au moment de leur prise de poste. Ce modèle de promotion sans accompagnement pénalise la qualité du lien managérial et alimente les tensions sur le terrain.

L’étude Eurofound « EWCS 2019 » montre aussi que le bien-être perçu par les salariés est plus faible en France qu’en Allemagne ou en Scandinavie, en lien direct avec les pratiques managériales.

Un modèle culturellement ancré mais déconnecté

Pourquoi le management à la française résiste-t-il autant au changement ? Il repose sur une culture d’entreprise fortement influencée par le centralisme administratif, la valorisation du diplôme et une hiérarchie statutaire. Cette organisation favorise un pouvoir concentré, une faible délégation et une logique de contrôle plutôt que de confiance.

Mais cette logique est de plus en plus contestée. Le travail hybride, les attentes des nouvelles générations et les défis de la QVCT exigent un changement de posture : plus d’écoute, plus de responsabilisation, plus de reconnaissance.

Les conséquences : un coût humain et organisationnel

Ce modèle vertical n’est pas sans conséquences :

• Turnover et désengagement : les salariés attendent un management de sens et de reconnaissance. Quand celui-ci est absent, ils partent ou se démobilisent. Une étude Gallup montre que les collaborateurs bien reconnus sont 45 % moins susceptibles de quitter leur entreprise dans les deux ans.
• Refus d’accéder aux fonctions managériales : en France, 56 % des RH déclarent que les talents refusent les postes de managers, contre 36 % en moyenne internationale (enquête Cegos 2024).
• Stress et dégradation de la QVCT : le style directif accroît le stress, réduit l’initiative, nuit à la coopération. Selon Eurofound, les formes d’organisation du travail en France sont perçues comme plus complexes et restrictives, et les contraintes psychologiques s’accentuent.
• Perte de compétitivité : la verticalité ralentit l’agilité organisationnelle, freine l’innovation et bloque la transformation numérique. Une revue systématique publiée en 2024 montre que l’agilité organisationnelle est un prédicteur fort de la performance globale d’une entreprise.

Ailleurs, un management plus participatif

Là où la France conserve un modèle pyramidal, d’autres pays valorisent un management participatif et responsabilisant. En Suède, en Allemagne, en Irlande, les salariés sont mieux intégrés aux décisions, les feedbacks sont systématiques, la reconnaissance explicite.

Par exemple, en Allemagne, la loi de codétermination (Mitbestimmungsgesetz) impose dans les entreprises de plus de 2 000 salariés que la moitié des sièges du conseil de surveillance soit occupée par des représentants des salariés. Cette participation active à la gouvernance renforce le sentiment d’implication et de responsabilité.

Dès les années 1990, environ 24 % des entreprises allemandes du secteur industriel (notamment mécanique) avaient mis en place des groupes de travail autonomes. Aujourd’hui, selon Culture Amp (2025), 61 % des salariés allemands se déclarent engagés dans leur travail — un taux supérieur à celui de la France et cohérent avec les modèles managériaux plus participatifs.

Ce modèle repose sur un dialogue social fort, une délégation structurée et une formation managériale continue. Résultat : plus de bien-être, plus d’engagement, plus d’innovation.

Vers un nouveau paradigme : 5 leviers pour réinventer le management

1.                  Passer du contrôle à la confiance :

Mettre fin au micro-management, faire confiance aux collaborateurs dans l’organisation de leur travail, encourager l’initiative et la prise de responsabilité. Cela passe par la définition claire des rôles, des objectifs et par une culture du droit à l’erreur.

2.                  Former autrement les managers :

Sortir d’une approche purement technique pour introduire les compétences comportementales : intelligence émotionnelle, gestion des conflits, animation d’équipe, écoute active. Proposer un parcours d’accompagnement continu : mentorat, codéveloppement, coaching individuel et collectif.

3.                  Installer une culture du feedback :

Former les managers et les équipes au feedback constructif, instaurer des temps réguliers d’échange (1:1, entretiens flash, revues trimestrielles), valoriser les efforts et les progrès autant que les résultats. Intégrer le feedback à la culture d’entreprise.

4.                  Intégrer la QVCT au management :

Faire du bien-être au travail un indicateur de pilotage managérial. Associer les équipes à la réflexion sur leurs conditions de travail, favoriser la conciliation des temps de vie, adapter les modes de management à l’hybridation des organisations.

5.                  Co-construire la transformation :

Plutôt que de décréter un nouveau modèle d’en haut, engager un dialogue avec les parties prenantes (managers, équipes, IRP), tester des formats innovants (organisation apprenante, leadership distribué, sprints de transformation), et ajuster en fonction du terrain. L’expérimentation et l’évaluation continue doivent guider la transition.

Solutions disruptives et originales à explorer

1.                  Instituer des « Conseils de pairs » :

Dans chaque équipe, instaurer un collectif de collaborateurs chargé de donner un retour sur les pratiques managériales, les tensions, les idées d’amélioration. Ces conseils, renouvelés chaque semestre, donnent une voix directe aux équipes dans la gouvernance du management.

2.                  Expérimenter le management tournant :

Inspiré de certains modèles coopératifs, proposer que le rôle de manager soit occupé à tour de rôle (et sur volontariat) dans des équipes mûres, pour renforcer l’empathie managériale et la responsabilisation collective.

3.                  Mettre en place des « labs d’expérimentation managériale » :

Créer un espace test dans l’entreprise pour essayer de nouvelles pratiques : autonomie totale d’une équipe pendant 3 mois, suppression temporaire de la hiérarchie, décisions prises par consentement. Objectif : mesurer les effets, documenter les résultats, capitaliser.

4.                  Introduire l’IA comme co-pilote managérial :

Utiliser l’intelligence artificielle pour détecter des signaux faibles (fatigue, surcharge, tensions récurrentes dans une équipe), proposer des feedbacks personnalisés ou des plans d’action en QVCT. L’IA ne remplace pas le manager, mais l’aide à mieux piloter le facteur humain.

5.                  Rémunérer les comportements managériaux vertueux :

Repenser les bonus non plus uniquement sur la performance business mais sur la qualité managériale : taux de satisfaction équipe, progression des compétences, résolution de conflits, innovation relationnelle.

Conclusion : le déclin d’un modèle, l’émergence d’un nouveau souffle

Le management à la française tel qu’il a dominé jusqu’ici ne disparaîtra pas du jour au lendemain. Mais ses limites sont aujourd’hui trop évidentes pour être ignorées. Pour rester attractives, performantes et humaines, les organisations doivent amorcer un virage culturel profond.

Cette transformation ne repose pas uniquement sur les managers, mais sur toute la chaîne RH, jusqu’à la direction générale. C’est une opportunité unique pour repenser le travail comme un espace de responsabilité partagée, de dialogue et d’épanouissement.

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